Статья посвящена анализу значения корпоративной систем управления проектами (КСУП) для малого бизнеса. Рассматриваются причины малой популярности управления проектами среди российских компаний сферы малого бизнеса и пути ее увеличения. Читать
КСУП
Корпоративная система управления проектами — комплекс организационных, методических и информационных средств, поддерживающих процессы управления проектами в организации.
Проектный бизнес и модели его успеха
В суровых российских реалиях существуют по крайней мере три успешные модели проектного бизнеса. Существование не одной модели, а целого спектра моделей проектного бизнеса вызвано тем, что сам по себе термин проектный бизнес охватывает значительно больший круг вопросов, чем известный термин управление проектами. Различие касается, прежде всего, основных целей бизнеса: прибыль, активы, капитализация, социальное положение и т.д. Читать
Управление инновационным проектом
Проблема управление инновационным проектом, с которой сталкиваются все предприятия, весьма серьезна. Это обусловлено тем. что в российской действительности уровню управления уделяется совершенно недостаточное внимание. С одной стороны. в России никогда по-настоящему не просчитывали эффективность проекта, с другой стороны, очень часто управление проектами до сих пор не признается сферой профессиональной деятельности. Читать
Корпоративная методология управления проектами
Для большинства российских компаний, которые стремятся к использованию в своей деятельности проектно-ориентированного подхода, важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами (КМУП). Она определяет основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной системы управления проектами (КСУП). Читать
Управление проектами: организационные механизмы (PDF)
Настоящая работа представляет собой введение в организационные механизмы управления проектами – процедуры принятия управленческих решений, основывающиеся на разработке и анализе математических моделей организационного управления проектами. Первая глава посвящена обсуждению общих подходов к моделированию, к постановке и решению задач управления. Вторая глава содержит общие сведения об управлении проектами. Третья и четвертые главы включают качественный обзор собственно организационных механизмов управления проектами, руководствуясь которым можно было бы пользоваться известными в литературе результатами как конструктором (большинство соответствующих работ находятся в открытом доступе в Интернете). Читать
План проекта развития информационной системы
План реализации проекта развития информационной системы (ИС) представляет собой сильно упрощенную интерпретацию методологии создания систем SDLC (System Development Life-Cycle) и ее V-модификации. Читать
Как управлять проектом
Если сравнить сегодняшние проекты с теми, что реализовывались 15 — 20 лет назад, то мы заметим огромную разницу в подходах к управлению проектом. Если раньше управлял проектом и принимал решения только менеджер проекта, то сегодня менеджеры проектов всячески поощряют генерировать идеи и принимать решения всех членов команды проекта. И это изменение обусловливает то, как проекты выполняются сейчас. Традиционный метод управления безнадежно устарел, когда менеджер проекта принимал решения, оценивал сроки и устанавливал цели. Сейчас нужно все больше сотрудников, которые могут сами двигать проект вперед. Порой это превращается в борьбу между ожиданиями и культурой. Это становится еще более трудным для организаций, имеющих сильных правительственных, военных или влиятельных бюрократических руководителей, которые могут усложнить проекты своим вмешательством. Читать
Навыки менеджера проектов
Часто, обсуждая навыки менеджера проектов, забывают один из главных навыков — умение задавать правильные исследовательские вопросы и упорно добиваться четких ответов на них. Менеджер проекта может избежать большинства подводных камней, если обладает умением задавать конкретные, четко сформулированные вопросы и давать на них не менее четкие и понятные ответы. Очень часто при старте проекта рамки проекта не определены в нужном объеме. Строятся лишь предположения о том, кто и за что отвечает, а иногда, что еще хуже, выдвигаются предположения о бизнес-задачах и конечном результате для клиента. Читать
Классификация проектов как первый этап создания стандарта
При создании стандарта управления проектами в первую очередь необходимо разобраться, какие проекты выполняются на предприятии, каковы их отличия, что между ними общего. В сегодняшней заметке мы покажем, как эти вопросы связаны с практикой управления проектами и как они отражаются в стандарте предприятия. Читать
Стандарт управления проектами — это наше все!
Сколь бы детальным ни был стандарт, в него невозможно вложить весь объем сведений, необходимых руководителю проекта. Да стандарт и не предназначен для этого. Он определяет, что икогда нужно сделать, в какой форме и кому представить результат. Но как делать — это уже вопрос не стандарта, а профессиональной компетентности менеджера. Ответ на вопрос как нужно искать в учебниках и справочниках (их не так много на русском языке, но они есть). Читать