Если сравнить сегодняшние проекты с теми, что реализовывались 15 — 20 лет назад, то мы заметим огромную разницу в подходах к управлению проектом. Если раньше управлял проектом и принимал решения только менеджер проекта, то сегодня менеджеры проектов всячески поощряют генерировать идеи и принимать решения всех членов команды проекта. И это изменение обусловливает то, как проекты выполняются сейчас. Традиционный метод управления безнадежно устарел, когда менеджер проекта принимал решения, оценивал сроки и устанавливал цели. Сейчас нужно все больше сотрудников, которые могут сами двигать проект вперед. Порой это превращается в борьбу между ожиданиями и культурой. Это становится еще более трудным для организаций, имеющих сильных правительственных, военных или влиятельных бюрократических руководителей, которые могут усложнить проекты своим вмешательством.
Это означает, что больше полномочий на принятие решений должно перейти к линейным менеджерам и руководителям рабочих групп. Когда полномочия распространяются на всю команду проекта, это значит, что команду надо формировать из людей, способных принимать решения, а не только выполнять приказы. И этому сотрудников следует обучать. Потребность в данных навыках в будущем только усилится. Сегодня ожидается, что сотрудники могут и хотят принимать эти важные решения.
Но некоторые консервативные руководители будут бороться против передачи своих полномочий. Они неверно думают, что теряют управление и отдают свою работу другим людям. Однако в современной культуре данный образ мыслей заменяется передовым, упреждающим стилем управления проектами – силой проекта. Вы должны иметь сильное руководство, или вы потерпите неудачу. Каждый участник проекта должен нести ответственность за свою часть работ и быть заинтересованным в успехе проекта.
Чтобы вы могли избежать многих ошибок, я приведу несколько советов относительно того как управлять проектом.
Как управлять проектом
Создавайте атмосферу доверия
По статистике успешные команды проекта чувствуют доверие и поддержку от менеджера проекта и руководства компании в течение всего проекта. Доверие команды невозможно потребовать, как некоторые ошибочно думают. Доверие зарабатывается, и зарабатывается небыстро. Менеджер проекта должен заработать доверие и всякий раз подтверждать свои слова делом. С каждым из членов команды надо обращаться вежливо не зависимо от того какая ситуация происходит. Люди, с которыми плохо обращаются, вряд ли будут лояльны и преданы. Избегайте и всячески препятствуйте лжи и клевете. Даже маленькая ложь убивает доверие и побуждают людей противостоять. Люди могут справиться с ошибками и неудачами, но они не могут справиться с ложью и неуважением.
Формируйте подходящую группу
Часто командам проекта приходится участвовать в битвах за место под солнцем. Люди спорят и отказываются сотрудничать. Иногда они просто не нравятся друг другу. Коммуникации и хороший тон могут предотвратить причинение вреда проекту. Большинство ваших сотрудников способны преодолеть свою личную антипатию и продолжить работать вместе. Менеджер проекта отвечает за решение любых неразрешенных проблем, ставящих под угрозу успех всего проекта. Если тщательно выбирать команду проекта вначале, то большей части этих проблем можно избежать.
Разъясняйте все вашей группе заранее
Менеджеры проекта иногда пытаются применять к своим командам подход ненавязчивой пропаганды. Они работают с настроем, что проект не будет долгим и не потребует тяжелой работы. А как только команда проекта погружается в проект, на них как снег на голову сваливается понимание того, чего именно проект потребует от них, каких усилий. Доверие к менеджеру проекта разрушено, и в дальнейшем это будет повторятся с каждым новым проектом. Всегда лучше говорить людям правду. Объяснение сложности проекта и того, сколько времени, по вашим оценкам, займет его выполнение, повысит доверие к вам. Создайте правильную основу, объясняя процесс для решения проблем, запросов о внесении изменений и назначений. Давая команде информацию заранее, вы создаете атмосферу уважения и вежливости.
Давайте обратную связь
Обратная связь важна каждому члену вашей команды проекта. Менеджеры часто ошибочно думают, что если они не могут дать материальное поощрение своей команде, то они не смогут ничего сделать. Никогда не недооценивайте ценность похвалы вроде «хорошая работа». Если вы уверены, что люди отлично выполняют работу, скажите им это. В некоторых случаях руководители восхваляют людей в начале проекта, но забывают сообщать им отзывы в течение долгой работы над проектом. Помните, что похвала вам ничего не стоит. Отмечайте положительные действия команды проекта. Это положительное подкрепление помогают людям оставаться сосредоточенными и мотивированными в течение всего проекта. С другой стороны, вы должны быть готовы обсуждать, когда члены группы опаздывают с проектом или допускают ошибки. Должна присутствовать готовность говорить обо всем, что нужно для продвижения проекта вперед. Но такие беседы должны носить конструктивный характер, а не назидательный. Ваша цель — двигать проект вперед.
Поддерживайте коммуникации открытыми
Поддерживайте открытость коммуникаций; это способствует продуктивности и эффективности всего проекта. Избегайте односторонней коммуникации, когда она происходит только по нисходящей линии от высшего руководства. Коммуникация необходима для обеспечения взаимодействия отделов и поддержания всеобщей информированности и нахождения в курсе дел. Создание коммуникационных планов, как обсуждалось раньше, может помочь здесь.
Четко понимайте конечную цель
Руководители могут оказаться сбитыми с толку и забыть о необходимости отслеживать сроки проекта. Люди могут потерять сосредоточенность в течение проекта и дать целевым срокам сдвинуться. Если был пропущен конечный срок на начальном этапе проекта, то он может иметь серьезный волновой эффект. Как только проект начинает выполняться с опозданием, один пропущенный конечный срок может привести к пропуску других сроков. Если все не исправить, то эта волна может действовать до завершения проекта. Это создает большое давление для тех, кто работает над проектом в дальнейшем, так как они унаследуют проект, уже отставший от графика.