Саймон Синек, автор бестселлера New York Times, бизнес-тренер и выдающийся спикер, отвечает на вопрос, почему только некоторым компаниям удается создать атмосферу доверия, поддержки и безопасности. Ту атмосферу, которая воспитывает команду уверенных в себе и довольных своей работой людей, готовых решать самые сложные задачи.
Почему одним это удается, а другим нет? Ответ прост – лидеры едят последними. На эту мысль Синека натолкнул генерал морской пехоты, который рассказал, что младшие по званию едят первыми, а старшие – последними. Это не правило хорошего тона, лидеры морской пехоты едят последними, поскольку настоящей ценой лидерства является готовность поставить потребности других выше своих собственных. Люди чувствуют себя в безопасности, когда видят, что лидер готов пожертвовать своим комфортом ради команды.
Эта книга поможет вам создать так называемый круг безопасности – атмосферу уверенности в рабочем коллективе – и получить сильную, стабильную и продуктивную команду.
СКАЧАТЬ
Лидеры едят последними. Как создать команду мечты
Саймон Синек
PDF, Epub, FB2, TXT
Цитата из книги
Принять кого-то в организацию – это как усыновить ребенка и пустить его в свой дом. Эти люди должны будут, как и все, кто живет в этом доме, нести ответственность за хозяйство и других людей, живущих там.
— Допустим, я руководитель. Зачем мне понимать эволюционную биологию?
— Наши тела побуждают нас повторять поведение, которое отвечает нашим лучшим интересам. Ощущения счастья, гордости, достигнутого статуса, радости, удовлетворения, достижения чего-то производятся определенными химическими веществами в нашем теле. И когда мы создаем правильные условия с учетом того, как устроены наши тела, мы начинаем естественным образом сотрудничать и доверять друг другу — и в эти моменты очень хорошо себя чувствуем. Однако в подавляющем большинстве случаев корпоративная среда сегодня устраивает нашим естественным побуждениям короткое замыкание, провоцирует паранойю, цинизм и эгоизм.
Если вы способны создать правильную среду, в ней не только растет уровень доверия и сотрудничества, но и повышается качество решения проблем и инноваций, производительность. Мы хорошо работаем, когда этого хотим, и умеем помогать друг другу.
— Что можно сделать, чтобы коллеги чувствовали себя в безопасности и чувствовали, что их ценят?
— Чувства безопасности можно добиться, показав людям, что их слушают. То есть слушать их. Когда кто-то просит поговорить с вами, уберите мобильный телефон в ящик стола. Закройте ноутбук. Выключите монитор. Другой пример: чтобы отреагировать на чьи-то идеи, донести свою критику или комплимент, не пишите письмо — а позвоните. Покажите коллегам, что вы готовы жертвовать своим временем и удобством ради общения с ними. Еще лучше — подойдите к их столу.
А если кто-то недовыполняет план, или если с человеком трудно общаться, не критикуйте — сначала спросите, все ли у него в порядке.
— Но почему нужно есть последним?
— Эта идея заимствована из практики морпехов США: офицеры едят последними. Чтобы быть лидером в среде морпехов, нужно принять решение — ставить заботу о других выше заботы о себе. И если вы окажетесь в любой столовой морпехов, то увидите, что они выстраиваются в очередь по рангу, и самые младшие чины стоят первыми. Этого нет ни в каком своде официальных правил.
— Ваша книга адресована исключительно менеджерам, или работники другого уровня тоже могут что-то извлечь из этого подхода?
— Давайте определимся с тем, что я имею в виду под словом «лидер». Лидер — это не обязательно человек наверху организации. Это власть. В организации есть множество людей, которые ею управляют, но лидерами не являются. И есть множество людей на средних или нижних уровнях организации, которые и есть настоящие лидеры.
Есть четкое антропологическое определение, кто такой лидер: это человек, готовый поставить интересы других выше своих. Если вы посмотрите на первые племена homo sapiens, то среди критериев, по которым выделялись альфа-самцы, или лидеры, была преданность благосостоянию всей группы. Когда мы чувствуем себя в безопасности среди своих товарищей, у нас больше желания посвятить свою энергию и свои навыки на благо группы.
То же самое в современном бизнес-мире. Когда мы боимся коллег или не доверяем представителям власти, у нас нет выбора, кроме как направить свое время и энергию на защиту себя и своих собственных интересов.
— Как такое лидерство выглядит в более серьезном масштабе?
— Лидеры готовы пожертвовать цифрами, чтобы спасти людей — но не наоборот. К примеру, Barry-Wehmiller Companies из Сент-Луиса — это крупная глобальная производственная компания, в которой 7400 сотрудников. В 2008 году, когда начался экономический спад, компания потеряла около 30% заказов и задумалась о сокращении штата. Но CEO Боб Чепмен решительно отказался. Компания ввела программу отпусков: каждый сотрудник должен был взять месяц неоплачиваемого отпуска в любой момент (и не обязательно целый месяц подряд). Чепмен сказал, что лучше всем немного пострадать, чем кому-то пострадать очень сильно. И командный дух воспарил.
— Компания восстановила свои показатели?
— Им нужно было сэкономить $10 млн, а они сэкономили $20 млн. Компания продолжает расти в среднем на 18% в год, как и в последние 20 лет. И у них невозможно увести сотрудников.