Виртуальная команда проекта

Виртуальная командаВиртуальная команда, объединяющая c помощью современных технологий людей, разделенных пространством и временем, играет все более весомую роль в современном мире. Руководители, которые управляют такими командами, сталкиваются с необычными для себя задачами и проблемами. Необходимость их решать вызывает к жизни новые подходы к управлению, в том числе и подход, предполагающий, что руководитель направляет свои усилия на управление доверием в команде.

При работе с обычными командами руководитель редко уделяет явное внимание управлению доверием. Это можно объяснить тем, что люди, которые находятся рядом и могут регулярно видеть друг друга, обладают богатыми возможностями для установления формальных и неформальных контактов. Кроме того, когда коллега по работе находится в зоне видимости, запускается мощный естественный механизм формирования доверия между людьми: анализируя огромный массив невербальной (поза, жесты, мимика и т. д.) информации, которая поступает к нам во время непосредственного общения, мы, во многом интуитивно, определяем, насколько человек заслуживает нашего доверия.



В виртуальной работе наши возможности по передаче невербальной информации пока что сильно ограничены. Поэтому здесь существенную роль начинают играть уже другие факторы формирования доверия. Руководитель виртуальной команды должен как минимум понимать, какие факторы позволяют укрепить климат доверия в команде, а в идеале — уметь оказывать на них влияние.

Основные факторы, которые существенны с точки зрения управления доверием:

Факторы доверия

Феномен быстрого доверия

Представим себе, что собирается новая виртуальная команда. Людям в ней надо быстро начать выполнять совместные задачи, не видя своих коллег в лицо. Для успешного взаимодействия им требуется сформировать позитивное представление о других участниках команды. Они делают это, используя ту минимальную информацию, которая у них имеется, и неосознанно задействуя на ее основе свои положительные стереотипы. Например, он формальный руководитель, а значит, он должен быть компетентен и ему можно доверять. В этом суть феномена быстрого доверия. Плюс состоит в том, что мы быстро можем начать совместное взаимодействие в условиях отсутствия информации о человеке. Минус — в том, что сложившееся представление может быть очень легко разрушено, как только поступит новая информация, меняющая уже возникший стереотип, например в результате непосредственной встречи людей лицом к лицу.

Формирование долгосрочного доверия

Считается, что быстрое доверие хорошо работает в краткосрочной перспективе (до полугода). Поэтому полагаться на этот механизм можно в командах, собирающихся вместе на совсем короткий период времени. Если же проект длится больше полугода, то следует работать над формированием долгосрочного доверия, которое базируется на трех китах: безопасность, личные качества и профессиональная значимость.

Безопасность

Начнем обсуждение факторов формирования доверия с первого кита — безопасности. В процессе совместной деятельности люди обычно стараются оценить, насколько можно доверять партнерам, перед тем как передавать им какую-нибудь информацию. Безопасность человека определяется, во-первых, тем ущербом, который он может нанести (ущерб не обязательно физический, он может быть моральным, эмоциональным или нравственным), а во-вторых, опасностью снижения ценности собственной личности в глазах другого. В связи с этим руководитель должен относиться к получаемой им информации очень аккуратно, соблюдая строгий этический кодекс. Сотрудники должны понимать, что открытый свободный обмен информацией внутри команды является нормой и эта информация не будет использована против них.

Личные качества

Второй кит формирования долгосрочного доверия — это личные качества, такие как надежность, целостность и альтруизм. Основной инструмент руководителя здесь — собственный личный пример для подчиненных. Известно, что руководитель, являющийся одновременно и неформальным лидером коллектива, служит своеобразной ролевой моделью для своих подчиненных, и они ориентируются на его поведение, копируют его. Поэтому демонстрация им надежности, целостности и альтруизма по отношению к другим будет очень важным вкладом в создание климата доверия в команде. Разберем эти три качества более детально.

Надежность

Надежный человек обычно выполняет свои обязательства в срок, либо четко объясняет, почему он не может этого сделать. Задача руководителя — сделать так, чтобы выполнение обязательств стало нормой командной работы. Для этого он должен сам служить примером в выполнении своих обязательств, а также быть требовательным по отношению к обязательствам своих сотрудников. Кроме того, в задачу руководителя входит обучение людей эффективному управлению собственной работой. Человек, который владеет навыками самоуправления, обладает гораздо большими возможностями для своевременного выполнения взятых на себя обязательств. Поэтому имеет смысл обучить команду одной из систем тайм-менеджмента.

Целостность

Степень доверия к человеку также определяется его целостностью. Целостный человек обычно обладает развитой иерархией ценностей и соответствующих им целей и действует в четком соответствии с ними. Поэтому очень важно, чтобы в команде сложилась определенная культура целостности, определяемая во многом поведением руководителя. В связи с этим руководителю рекомендуется вести себя следующим образом:

  • делать все, чтобы его поступки соответствовали его словам и декларируемым ценностям;
  • отстаивать свои убеждения, демонстрируя целостность;
  • «стоять горой» за команду и цели команды;
  • распределять информацию своевременно, не исключать членов команды из информационных потоков без явной необходимости;
  • соблюдать нормы группы (не опаздывать на совещания, отвечать на письма своевременно и т. д.).

Альтруизм

Важную роль в формировании долгосрочного доверия играет также способность человека преодолеть свой эгоцентризм и принять во внимание точку зрения другого. Человек должен быть способен воспринимать другого человека не только в качестве объекта приема и передачи информации, но и как ценного партнера по общению. Это позволяет ему не только постигать непосредственный смысл передаваемой информации, но и понимать другие, более тонкие и глубокие, смыслы, вкладываемые в информацию.

Чтобы способствовать росту альтруизма среди членов команды, руководитель должен демонстрировать следующее поведение:

  • заботиться о благополучии других;
  • помогать членам команды при ротациях;
  • учитывать свое влияние на других;
  • увязывать потребности команды с потребностями других команд, подразделений и организации в целом.

Профессиональная значимость

Третий кит формирования долгосрочного доверия — профессиональная значимость — включает в себя три фактора: компетентность, статус и социальный капитал. Предполагается, что уровень доверия к человеку зависит от того, как другие члены команды оценивают его значимость для выполнения целей команды. Для управления факторами профессиональной значимости хорошо подходит механизм передачи доверия: если я доверяю сотруднику А, а он доверяет сотруднику Б, то я также буду доверять сотруднику Б (хотя степень доверия может отличаться). Как можно воспользоваться этим механизмом? Во-первых, руководитель должен показывать свое доверие к сотрудникам, которых он хорошо знает, тем самым передавая это доверие другим членам команды. Во-вторых, следует обеспечить максимум возможностей для передачи доверия от людей, не входящих в команду, которые хорошо знают какого-либо ее члена. Например, если сотрудник переходит из одного проекта в другой, имеет смысл поговорить с авторитетным членом старого проекта о достижениях этого сотрудника и сделать эту информацию видимой для всех членов новой команды. Хорошим инструментом передачи доверия являются профессиональные социальные сети, которые обычно содержат информацию о достижениях людей, рекомендации их коллег и т. д. Рассмотрим факторы профессиональной значимости более подробно.

Компетентность

Говоря о компетентности человека, следует помнить, что субъективное представление о качествах другого человека может сильно отличаться от его объективных возможностей. Вспомним, например, известный эффект ореола, когда мы делаем выводы о человеке в целом, основываясь на впечатлении о нескольких наиболее ярких его чертах. Поэтому, хотя, безусловно, важно, чтобы человек был реально компетентен, также важно, чтобы информация о его компетентности была донесена до других максимально полно, четко и быстро. В виртуальных командах это сделать сложнее из-за дистанционных, временных и культурных барьеров на пути передачи информации. Поэтому руководитель команды должен направлять специальные усилия как на улучшение производительности сотрудников, так и на презентацию информации об их возможностях внутри команды (и за ее пределами). Ничего страшного не произойдет, если оценка будет несколько превышать действительные возможности человека. Избыток доверия полезен, особенно на начальных стадиях развития команды. В этом случае человек будет стараться оправдать этот более высокий уровень Для управления этим фактором руководителю имеет смысл выполнять следующие действия:

  • развивать профессиональную компетентность членов команды;
  • поощрять открытость новым идеям и методам работы;
  • предоставлять другим возможности для демонстрации своей компетентности;
  • развивать навыки самопрезентации у членов команды.

Статус

Cтатус человека в команде определяется степенью его информированности, ориентацией других на его мнение, уровнем формальной власти и некоторыми другими факторами. В связи с этим для руководителя команды важно как поддерживать свой собственный авторитет в команде, так и максимально содействовать развитию авторитетности других членов команды, способствуя повышению их статуса. Одним из способов повышения статуса человека является делегирование ему руководителем ответственных задач. Тем самым руководитель как бы авансирует ему часть доверия, уже авансированного руководителю командой.

Социальный капитал

Третьим фактором, определяющим профессиональную значимость, является накопленный человеком социальный капитал, который можно понимать как богатство его связей с другими людьми, которое может быть использовано для выполнения целей команды. Этот фактор выделяется в качестве отдельного, так как он во многом определяется социальной компетентностью сотрудника, и эта компетентность во многих областях может быть не связана собственно с его профессиональной компетентностью или со статусом. Например, сотрудник может быть не очень ценен для команды как профессионал в ее основной деятельности, но может быть чрезвычайно важен как человек, который в силу своей коммуникабельности связывает ее с другими командами, существенно расширяя возможности по передаче и получению информации. Для накопления социального капитала руководителю имеет смысл поощрять использование современных средств социализации типа социальных сетей, позволяющих создавать дополнительные связи как внутри команды, так и за ее пределами.

Алексей Корецкий