Даже в крупных международных корпорациях внутренние проекты зачастую выполняются с полным пренебрежением к проектным правилам. Вспоминается случай, как была поставлена цель оптимизировать мультимодальные поставки товара из Бразилии за Урал напрямую, минуя Стамбул, где был региональный дистрибьюционный центр.
Намерение было, во-первых, сократить время нахождения товара в пути от места производства до региона реализации, во-вторых, сократить запасы в дистрибьюционном центре и в регионе.
При этом были проигнорированы все правила выполнения проектов: не была создана рабочая группа, цель проекта не была конкретизирована, и вообще, проект как таковой не был запущен. Все работы выполнялись часто меняющейся по составу группой линейных специалистов, в нагрузку к их основной работе.
В результате время в пути не только не сократилось, но и выросло, поскольку не была обеспечена готовность региона к коммуникациям в формате глобальной корпоративной системы поставок GSN (Global Sourcing Network), и его заказы на производстве в далекой Бразилии выполнялись и отгружались дольше регулярных и в последнюю очередь.
Кроме того, из-за непредвиденных случайных факторов (забастовки бразильских докеров, проблемы в координации планов загрузки контейнеров и выхода судов из порта, и т.д.) пришлось существенно увеличить страховой запас в регионе. Так что снижение запасов в дистрибьюционном центре не смогло перекрыть их рост в регионе. То есть, ни одна из поставленных целей не была достигнута.
Причина фиаско — игнорирование проектных принципов управления, подмена их операционными инструментами из ложно понимаемого стремления сэкономить время и ресурсы. Руководство компании даже не допускало мысли, что эта задача отличается от множества операционных задач, которые оно хоть и не всегда легко, но все же успешно решало.
Другой пример, не столь масштабный, но весьма часто встречающийся — описание внутренних операционных регламентов. Сплошь и рядом их разработкой разрозненно занимаются функциональные специалисты, каждый в меру собственного понимания роли своего подразделения в общем процессе и того как это следует излагать. Затем все эти разношерстные фрагменты сводятся кем-то из них воедино с какими-то правками, и в итоге получается документ, по которому на практике работать невозможно.
Причина та же — нежелание руководителей видеть в подобных работах проектный характер и, соответственно, некорректная организация работ с игнорированием несложных, но обязательных профессиональных правил их исполнения.
Подобные примеры заставляют задуматься, почему выполнение проектных работ операционными методами имеет такое широкое распространение, несмотря на очевидную, казалось бы, неэффективность подобной практики и, более того, ее пагубность для бизнеса. Ведь те же внутренние проекты по регламентации бизнес-процессов, при правильной их организации, помимо повышения экономической эффективности операционной деятельности, способствуют повышению управленческой культуры и прозрачности бизнеса, а также существенно влияют на ценность бизнеса при решении вопросов инвестирования в него или продажи. Неправильная реализация подобных проектов не только не способствует развитию бизнеса, но способна завести его в тупик.
Очевидно, здесь имеет место немаловажный психологический момент. О природе сопротивления изменениям написано немало. Человеку свойственно придерживаться привычного образа мыслей и поведения, и любую работу он подсознательно пытается выполнить известным и имеющимся способом. Применение другого способа несет в себе риск потери темпа и контроля над результатом, а также риск дополнительных расходов.
Поэтому и топ-менеджеры стремятся выполнять все работы, не разбираясь, проектные они или нет, имеющимися у них силами и средствами, то есть линейной структурой, с ее сугубо функциональной организацией труда, операционными методами и практиками.
Однако, помимо психологических, в немалой степени такое положение объясняется еще и методологическими причинами, а именно неоднозначным определением и пониманием разницы между проектными и операционными работами. Ведь проектное управление предполагает наличие специально обученного и сертифицированного персонала, специальных методик и стандартов, а главное параллельное существование двух принципов подчинения: вертикального и горизонтального, к чему непроектные организации в большинстве своем в принципе не готовы. Как можно пойти на такие затраты и риски, если совсем неочевидно, проект та или иная работа или обычная операция, просто с некоторыми особенностями.
Для проектных организаций эта проблема не столь остра, поскольку у них заведомо существуют развитые проектные (они же производственные) подразделения наряду со сбытовыми, и организация изначально готова к корректному и эффективному совмещению в любом из подразделений этих двух видов деятельности.
Но в непроектных организациях, которых все же абсолютное большинство, и у которых проектные (непроизводственные) подразделения и практики зачастую просто отсутствуют, подобное совмещение работ с очень большой долей вероятности будет организовано некорректно. И тут следует ожидать либо неэффективной траты времени и ресурсов на проекты, либо пробуксовки основных операционных работ, либо того и другого вместе. Подробнее об этом говорится, в частности, в статье Биатлон для топ-менеджера.
В данной статье проанализированы классификационные признаки видов деятельности, применяемые в современной практике управления проектами, и далее предлагается иной подход в определении различий проектной и операционной деятельности, который позволил бы, в частности, более четко обозначить естественную свойственность проектных работ для всех без исключения предприятий и необходимость их органичного совмещения с операционными работами.
ПОЧЕМУ ИМЕЮЩАЯСЯ КЛАССИФИКАЦИЯ НЕ ПОМОГАЕТ
Обратимся к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBоK) — одному из авторитетнейших мировых стандартов. В его новом издании (2008) на прямой вопрос — Что такое проект? дается четкий по форме ответ:
(п.1.2) Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.
В отношении операционной деятельности дается следующее определение:
(п.1.5) Операционная деятельность — это постоянный вид деятельности, который производит повторяющиеся результаты.
То есть, предлагаются два классификационных признака, различающих эти работы
- временность (или постоянность) характера деятельности и
- уникальность (или повторяемость) ее результата.
Однако, похоже, что сами авторы PMBоK чувствуют неубедительность или недостаточную универсальность приведенных определений и, продолжая мысль, приводят следующий пример:
(п.1.2) Несмотря на то, что в результатах проекта могут присутствовать повторяющиеся элементы, их наличие не нарушает принципиальной уникальности работ по проекту. Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов или одной и той же командой, но их местоположение может быть уникальным и отличаться архитектурой, обстоятельствами, подрядчиками и т.д.
То есть, повторяемость в принципе не исключает уникальности. Но такая группа критериев не может быть классификационным признаком, поскольку допускается их смешение. А раз так, то не может быть убедительных причин называть ту или иную работы операционной, а не проектной, и наоборот.
Возьмем отгрузку готовой продукции любого предприятия и примерим ее к приведенному выше примеру каждая партия компонуется из одного и того же множества продуктов одной и той же командой, то есть, эти элементы повторяемы. С другой стороны, пункт назначения (а часто и отгрузки) конкретной партии, транспортная компания, вид транспорта, ситуация с дебиторской задолженностью покупателя, момент сезонности, и т.д., в различных сочетаниях бывают уникальны. По крайней мере, в той же степени уникальны, что и офисные здания в приведенном примере.
Тогда, следуя предлагаемой логике, отгрузка каждой партии товара — это проект. Пошив костюма, ремонт автомобиля или будильника, выдача банковского кредита или прием вклада, прическа или маникюр тоже могут претендовать на статус проектов, ведь там, несмотря на очевидную, казалось бы, повторяемость, найдется немало признаков уникальности.
Можно заметить, что критерий повторяемости или уникальности результата деятельности выглядит наиболее убедительным, когда речь идет о крупносерийном производстве с одной стороны, и специальном (единичном) заказе с другой. Но для мелких партий и типовых проектов эта убедительность уже не такая явная, а чаще и вовсе теряется здесь практически любой результат можно рассматривать и как уникальный, и как повторяемый.
В отношении критерия временности/постоянности степень неопределенности различий еще выше. Вот что, например, говорится о временном характере проектов:
(п.1.2) Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение.
(п.2.2) Проекты являются временными и конечными.
Но в этом мире нет ничего постоянного, у всего есть начало и конец, в том числе у проектных и у операционных работ. Странно, что такое заведомо всеобщее свойство любых объектов во Вселенной было выбрано в качестве различающего критерия двух из них.
О взаимном влиянии проектных и операционных работ в Руководстве говорится немало, но ясности в понимании их различия это не добавляет. Хотя само по себе упоминание о совместном существовании двух типов работ в компании, безусловно, является полезным. Равно как и упоминание об их общих характеристиках.
Но искомые убедительные отличительные признаки все-таки отсутствуют. Чего стоит, например, такое определение:
(п.1.5) Проектная деятельность требует управления проектами, а операционная деятельность требует управления операциями.
Очень напоминает конструкцию: дерево — это то, из чего делают деревянные предметы. Неудивительно, что в практике бизнеса все эти шаткие построения не находят понимания и применения.
В самом начале PMBoK прямо говорится:
(п.1.1) Поскольку данный стандарт рассматривается как базовое справочное руководство, он не является полным или всеобъемлющим. Данный стандарт представляет собой скорее руководство, а не методологию.
Возможно, именно недостаточность методологии в терминах и определениях снижает применимость Руководства, со всеми вытекающими для бизнеса последствиями.
ПРЕДЛАГАЕМАЯ КЛАССИФИКАЦИЯ
На уровне здравого смысла проект воспринимается как создание чего-то нового, выработка путей решения каких-то доселе нерешаемых или плохо решаемых задач. Применение того что вновь создано или вновь выработано — это уже некая рутина, последовательность действий по реализации функциональных свойств этого нового.
Субъектом применения результата проекта может быть общество в целом или его часть — отрасль, предприятие (коммерческая компания, некоммерческая организация, домашнее хозяйство) или отдельная личность. Условно назовем этот субъект предприятием.
В определении различий проектной и операционной деятельности предлагается опираться на различие стадий жизненного цикла предприятия или его элемента (набора элементов).
Для осуществления своей деятельности любое предприятие располагает определенным набором ресурсов (сырье, оборудование, персонал и т.д.) и средств их использования (технология, организационные процессы и структура) для получения результатов (конечных и промежуточных). Эти ресурсы, средства и результаты (в совокупности — элементы предприятия) обеспечивают выполнение цели предприятия и при этом проходят определенный жизненный цикл, состоящий из следующих стадий:
- создание и ввод в эксплуатацию (применение),
- эксплуатация (применение),
- вывод из эксплуатации (применения).
Первая и последняя стадии выполняются единовременно в начале и в конце жизненного цикла элемента предприятия. Работы, выполняемые на этих стадиях — это проектные работы. При этом на первой стадии вместо создания элемента допускается его приобретение или взятие в аренду (альтернатива make or buy).
Эксплуатация или применение элемента предприятия (вторая стадия) — это операционная деятельность. Применение представляет собой совокупность циклически повторяющихся операций, имеющую на входе набор ресурсов, а на выходе результат, доведенный до соответствующего потребителя. Потребитель может быть внешним (для конечного результата) или внутренним (для промежуточного результата).
Приведем несколько примеров.
Во время операционной деятельности сроки применения различных элементов предприятия могут не совпадать, некоторые из элементов могут раньше других выходить из строя либо устаревать морально или физически и требовать замены или доработки. Это могут быть ситуации с заменой оборудования, переходом на новый вид сырья, доработкой технологического процесса, оптимизацией (ре-инжинирингом) бизнес-процесса, и т.д. Тогда опять будут востребованы проектные работы, при этом старый вариант соответствующего элемента будет выведен из применения, а новый или доработанный вариант введен в применение (эксплуатацию) вместо старого.
При этом не следует смешивать доработку элемента с целью придания ему новых функциональных свойств, с одной стороны, и его регулярное техническое обслуживание или ремонт (ТОиР) с целью восстановления или поддержания имеющихся (или старых) функциональных свойств, с другой стороны. Доработка — это проектные работы, а ТОиР — операционные работы.
Такая трактовка различий между проектными и операционными работами позволяет все расставить на свои места. То же офисное здание, о котором говорится в PMBoK, может быть объектом как проектной, так и операционной деятельности, причем как для одного и того же предприятия, так и для разных. В любом случае сами определения остаются неизменными и не требуют дополнительных оговорок и пояснений.
Например, в отношении упоминаемого офисного здания, для строительной компании проектными будут работы по освоению его возведения (или работы по освоению производства нового вида конечного результата, как элемента предприятия). На этой стадии оценивается соответствие параметров конструкции здания (вплоть до эксплуатационных характеристик) параметрам стратегии компании, обеспечивается доукомплектование всеми необходимыми ресурсами, разрабатываются (с учетом имеющихся наработок) и внедряются технологические решения, создаются новые подразделения, пишутся заново или дорабатываются имеющиеся регламенты, и т.д. Это проектные работы, так как они выполняются единожды, на первой стадии жизненного цикла данного типа зданий на данном предприятии.
Работы же по возведению конкретных зданий данного типа — это операционная деятельность (или циклически повторяющееся применение набора элементов предприятия) независимо от подрядчиков, архитектуры и прочих обстоятельств. Проектная часть может возникнуть только если потребуется доработка хотя бы одного из этого набора элементов предприятия, например, с учетом принципиально новых гидрогеологических условий, что может потребовать изменения конструкции или технологии возведения фундамента.
Проектными будут и работы по выводу данного типа зданий из применения в данной строительной компании (или снятию его с производства). Это будут работы по демонтажу и реализации специального оборудования или оснастки, распродажа специфичных материалов, увольнение или переквалификация персонала, и т.д.
Для обычной непроектной компании тоже становится все ясно. Упомянутая выше отгрузка готовой продукции — это типичная операционная деятельность, поскольку ее сутью является применение такого элемента предприятия как регламент отгрузки. И неважно при этом, какая бригада грузит товар, куда и транспортом какой компании, есть тут признаки новизны или уникальности, или нет. Главное, что в очередной раз (циклически) применяется стандартный регламент. Разработка и внедрение такого регламента (единовременно) — это уже будет проектная деятельность, со всеми вытекающими последствиями в плане организации управления ею.
На основании изложенного предлагается определение проектных работ как работ, выполняемых однократно на стадиях ввода в эксплуатацию (применение) элемента предприятия и вывода его из эксплуатации (применения). В качестве операционных предлагается рассматривать циклически повторяемые работы по реализации функциональных свойств элемента предприятия, или по его эксплуатации (применению).
Таким образом, при определении различия между проектными и операционными работами вместо сочетания двух классификационных признаков:
- временность (или постоянность) работы и
- уникальность (или повторяемость) ее результата
порождающего, как можно было убедиться, двусмысленность толкования характера работ, предлагается признак:
- однократность (или цикличность) работы в отношении элемента предприятия,
подобную двусмысленность исключающий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Недостаточность методологии в определении базовых понятий негативно сказывается не только на практике непроектного бизнеса, но также и на практике проектного, хотя и проявляется это не столь радикально. В частности, можно отметить, что в PMBoK немало говорится о жизненном цикле продукта, о его взаимодействии с жизненным циклом проекта и соответствующих нюансах, которые должны учитываться в управлении проектом. Однако, поскольку продукт по сути является лишь одним из представителей класса элементы предприятия, вместо понятия жизненный цикл продукта следовало бы рассматривать более широкое понятие жизненный цикл элемента предприятия.
Иначе можно говорить о необоснованном сужении перечня объектов приложения проектов и, соответственно, сферы взаимодействия проектных и операционных работ. А это уже создает объективные предпосылки для снижения качества результата проекта.
Проблема эффективного совмещения проектов и операций не нова и не так проста, как может показаться на первый взгляд, она легко проецируется как на отдельное предприятие, так и на экономику в целом. Ее игнорирование или невнимательное к ней отношение неизбежно приводит к стагнации или застою.
Сейчас модернизацию экономики называют одним из главнейших приоритетов, несколько десятилетий назад точно так же с высоких трибун призывали к ускорению научно-технического прогресса и установлению такого механизма, чтобы планы внедрения новой техники не подрывали выполнение планов основной деятельности предприятий. И это был отголосок той же проблемы неспособности системы эффективно совмещать проекты и операции.
Модернизация предполагает выполнение сложных внешних проектов, а готовность предприятия к этому в немалой степени определяется успешным опытом работы с простыми внутренними проектами. Чтобы достичь этого, бизнесу (прежде всего непроектному) необходимо ясно и твердо понимать, что работы обоих видов объективно присущи любому предприятию и, соответственно, каждое предприятие изначально и постоянно должно быть готовым к эффективному выполнению проектов наряду с операционными работами.
В чем должна выражаться такая готовность, это уже предмет отдельного рассмотрения.
Анатолий Капралов