Эффективная команда управления проектом

Эффективная командаЧто такое эффективная команда управления проектом и что общего у всех таких команд? Почему одни неизменно внедряют инновационные сервисы в срок, добиваясь высокой удовлетворенности заказчика, а другие регулярно не справляются?

«Сегодня рынку ИТ нужны продукты не только функ­циональные, но и универсально доступные, а также обладающие эффектным, интуитивно понятным, дружественным к пользователю интерфейсом», — отмечает Эрик Винквист, генеральный директор JAMA Software.

Специалисты его компании изучили ряд команд, по результатам поделив их на «победителей» и тех, кто пал «жертвой» современного непростого отраслевого ландшафта, характеризующегося активной конкурентной борьбой.



Победители и жертвы

«Мы выяснили, что организации и ИТ-команды, считающие себя «победителями», рассматривают каждый проект как возможность создать что-то новое, принести дополнительную выгоду своему бизнесу, — продолжает Винквист. — Такой настрой придает силы, помогает сохранять заинтересованность и принимать удачные решения. Эти компании будут гораздо более успешными, чем «жертвы»».

Кто же такие «жертвы»? Как объясняет Винквист, в командах-«жертвах» царят ориентация на сокращение расходов, микроменеджмент, излишний контроль над информацией и отчетностью, а также командно-административный стиль управления: «Жертвы постоянно снижают затраты, жестко контролируют процессы, не делятся информацией и не взаимодействуют, в результате им труднее справляться со сложностями и откликаться на перемены».

Во многих организациях-жертвах настолько зацикливаются на контроле над процессами производства и выпуска, что могут забыть, чего на самом деле хотел заказчик.

«Победители понимают, что успех приходит в том случае, если принимаются взвешенные решения, — отмечает Винквист. — Чтобы у сотрудников была возможность принимать такие решения, им нужны соответствующие полномочия. Другими словами, успех зависит от свободы действий, предоставленной вашим подчиненным».

Факторы успеха

По словам Винквиста, победители придерживаются трех линий действия:

  • Осведомленность сотрудников. Все, кто причастен к выпуску продукта, получают полную информацию о процессе в целом. Таким образом, все игроки знают общий замысел и идут к единой цели.
  • Предоставление полномочий командам. В успешных организациях понимают, что сотрудники принимают удачные решения, когда у них есть соответствующие полномочия и когда им видна «картина в целом». Кроме того, обладая свободой действий, люди готовы делать больше.
  • Ориентация на результат. В успешных командах оценивают выпуск продукта по тому, насколько удалось удовлетворить потребности заказчиков и создать спрос на этот продукт (а не только по способности выполнить проект в срок). Смысл в том, чтобы добиваться положительных результатов и создавать все условия для прогресса проекта.

Если всю команду ввести в курс процесса выпуска, подчинив ее работу общим целям, то участники начинают осознавать себя ключевой движущей силой бизнеса организации и создавать более качественные и инновационные продукты.

«Для роста бизнеса нужно оценивать, насколько каждый проект отвечает цели принесения пользы заказчику, — продолжил Винквист. — Нужно по-новому взглянуть на управление проектами — перейти от простого выпуска продуктов к принесению пользы».

Команда добьется гораздо больших успехов, если ее участники будут ясно понимать, что именно они создают, чем их работа важна для заказчиков и как она вписывается в общую картину бизнеса.

«Проблема многих проектов в том, что люди, составляющие требования, не всегда представляют, каковы реальные нужды заказчика, — отмечает Курт Биттнер, главный аналитик Forrester по разработке и выпуску приложений. — Чем больше откликов вы получаете в процессе осуществления проекта, тем лучше вам удастся реализовать то, чего хочет заказчик».

Однако сегодня такого не происходит во многих ИТ-департаментах со сложной структурой — когда команды, отвечающие за продукты, рассредоточены по разным центрам компетенции и бизнес-подразделениям, когда они находятся в разных географических регионах.

Именно поэтому важно дать организациям возможность делиться информацией, работать совместно в контексте общего бизнеса, фокусироваться на конечном результате и доходах, которые должны приносить создаваемые продукты, уверен Винквист.

«Еще одна черта, общая для «победителей», — сосредоточенность на конечном общем результате, а не на индивидуальных функциях, — уточнил он. — Нужно задаваться вопросами, чем именно данный проект должен помогать бизнесу, какие преимущества он даст заказчикам, как можно улучшить результативность бизнеса и быстрее извлечь прибыль».

Придерживайтесь методологии «скорой» в управлении проектами

«Скорые» (Agile) методы управления проектами аналогичны одноименному принципу разработки программного обеспечения: проекты реализуются итерациями, с постоянным получением откликов и внесением усовершенствований. В скорой методологии есть понятие продукта с минимальным функционалом (Minimum Viable Product, MVP). «Вы начинаете проект, быстро выходите на расчетную скорость и выпускаете продукт с минимальным набором функций, достаточным, чтобы принести доход», — поясняет Винквист.

«В организациях всегда беспокоятся, что созданный продукт окажется ненужным или не будет удовлетворять потребности заказчиков, — указывает Биттнер. — Скорый подход помогает избавиться от этого беспокойства. К тому же хорошо отлаженные циклы обратной связи и итеративная работа над продуктами и проектами в перспективе позволят избавиться от лишних затрат, улучшить продуктивность и повысить заинтересованность сотрудников».

Вовлечь и заинтересовать

При активном взаимодействии и хорошо организованной обратной связи продуктивность сотрудников растет, поскольку сильно уменьшается вероятность расходования времени на ненужную работу, отмечает Биттнер. Еще один плюс в том, что служащие становятся более заинтересованными и лояльными, если они чувствуют свободу принятия решения и ощущают, что приносят реальную пользу компании.

«Люди охотнее работают на компанию, когда видят, что они для нее значимы, что служат некой цели, причем даже если им не очень много платят», — полагает Биттнер.

«По нашему опыту, когда есть четкое понимание целей, сотрудники работают с большей отдачей и заинтересованностью, уменьшается текучка персонала, повышается лояльность к работодателю, — указывает Биттнер. — Эти нематериальные факторы особенно ценны на дефицитных рынках труда, где специалисты особенно разборчивы при выборе места работы».