Управление ИТ проектами

Управление ИТ проектамиСегодня для украинских предприятий актуальной является проблема эффективного управления. Успех каждой организации зависит от ее способности  адаптироваться на изменения внешнего окружения. Именно понятие «изменения» является сущностью любого проекта, а управление проектами (УП) рассматривается как универсальная методология управления такими изменениями. Управление проектами не является чем–то необыкновенным – это наиболее эффективное средство достижения результата. Лучше или хуже, в зависимости от умений, интуиции и удачи менеджеров, проекты всегда должны быть управляемы.

Цель доклада – дать представление слушателям о современной концепции и области применения управления проектами, обосновать применения методологии  УП для ИТ–проектов, рассмотреть такой  аспект реализации ИТ–проектов,  как управление рисками. ИТ–проекты разнообразны по содержанию, целям и результатам. В докладе в качестве ИТ–проекта будет рассматриваться проект построения информационной системы управления предприятием как наиболее типичный и интересный пример для аудитории.

Наверное, не найдется сегодня руководителя предприятия  или  начальника отдела АСУ, у которых не было бы собственного опыта внедрения той или иной системы управления.  Практически всегда во время реализации проектов внедрения возникает определенный набор нерешенных проблем, таких как увеличение объема операций и уменьшение скорости работы системы, использование мощной системы не на полную мощность, превращение внедрения в бесконечный процесс, постоянное изменение требований и т.д. Эти проблемы типичны практически для любого проекта внедрения информационной системы. Об этом много написано, но возникает вопрос: «Почему так происходит?» Вроде бы и цели проекта определены, и проектом кто-то управлял, однако в результате получили не совсем то, что хотели. Видимо, во время управления проектом не были учтены какие-то важные аспекты реализации проекта.



Управление и управление ИТ проектами

Существует большое количество определений понятия «управление проектами» или «проектный менеджмент». Употребляя модное слово  «проект» к месту и не к месту,   на сегодняшний день пользователи чаще всего не имеют четкого представления о моделях, методах, инструментах  и технологиях управления проектами. Считается, что проект – это очень простой способ подготовки и реализации идей и замыслов, лишь бы были деньги. Но как только появляются деньги, непрофессионализм приводит к существенным задержкам проекта по времени и перерасходам по стоимости. И как результат, проект становится убыточным даже при сверхприбыльном замысле.

В классических учебниках по менеджменту приводится следующее определение понятия «управление»:

Управление – это процессы организации, планирования, мотивации и контроля, направленных на достижение целей организации.

Что такое управление проектами? Управление проектами (project management) в широком понимании –  это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов.

Применение методологии управления проектами дает возможность четко определить цели и результаты проекта, дать им количественные характеристики, временные, стоимостные и качественные параметры проекта, создать четкий план проекта, выделить, оценить  риски и предотвратить возможные негативные последствия во время реализации проекта.

На сегодняшний день методология управления проектами доказала свое право считаться одним из самых эффективных способов успешной реализации проектов.

Управление проектами – это синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и профессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, экологические, научно–исследовательские и др.). Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности.

От однозначного и профессионально правильного понимания языка проектного менеджмента во многом зависит результат реализации сложного проекта с точки зрения выбранных критериев (время, стоимость, качество). К сожалению, в термин управление проектами разные люди вкладывают разный смысл, и, естественно, существуют разные мнения по поводу того, что и кто в такое управление вовлечен.

Управление проектами – это универсальный язык общения в среде профессионалов любой области.

Управление проектами – это хорошо отработанная методология и успешно применяемые методы и средства реализации проектов.

Универсальные знания и методы управления проектами позволяют решать такие задачи, как:

  • определение целей проекта;
  • подготовка обоснования проекта;
  • его структурирование (подцели, подпроекты, фазы и т.д.);
  • определение финансовых потребностей и источников финансирования;
  • подбор поставщиков, подрядчиков и других исполнителей (на основе процедур торгов и конкурсов);
  • подготовка и заключение контрактов;
  • расчет сметы и бюджета проекта;
  • определение сроков выполнения проекта и разработка графика реализации;
  • контроль за ходом выполнения проекта и внесения корректив в план реализации;
  • управление рисками в проекте;
  • обеспечение контроля за ходом выполнения проекта.

Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы текущего столетия. Практически одновременно две проектные группы представили методы управления сложными комплексами работ. Компании Du Pont и Remington Rand предложили метод, который получил название Метод критического пути (Critical Path Method — CPM). Он появился в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы Du Pont. Независимо от них в военно-морских силах США был создан метод для анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation And Review Technique — PERT). Его разработали корпорация Lockheed Air Craft, консалтинговая компания Booz, Allen & Hamilton и особое проектное бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса Polaris. Благодаря PERT проект, который состоял из 60 тыс. операций и объединял около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Его успешное завершение способствовало тому, что вскоре данный метод стал повсеместно применяться для планирования проектов в вооруженных силах США.

Все эти пятьдесят лет методика управления проектами не стояла на месте, а постоянно развивалась. Основные принципы и положения этой дисциплины описаны в «Своде знаний об управлении проектами» (Project Management Body of Knowledge / Project Management Institute, Drexel Hill, USA, 1987). (Project Management Body of Knowledge – PMBOK).

Прежде чем говорить о том, как управлять проектами, определимся сначала, что подразумевается под термином “проект”.

Любая организация осуществляет некую целенаправленную деятельность. Эта деятельность включает какие-то повторяющиеся операции (например, серийное производство или сдача бухгалтерской отчетности) или отдельные проекты. Операции   и проекты имеют много общего, например:

  • имеют определенные цели;
  • выполняются людьми;
  • реализовываются   в условиях ограниченных ресурсов;
  • подлежат управлению, т.к. планируются, выполняются и контролируются.

Главное различие между операциями и проектами состоит в том,   что первые выполняются многократно и являются чем–то постоянным, тогда как проекты являются временными и уникальными. Таким образом, проект может быть определен через свои отличительные характеристики:

Проект–это временное действие, которое выполняется для создания уникального продукта или услуги. Временное обозначает, что каждый проект имеет свои определенные начало и конец. Уникальный обозначает, что продукт или услуга принципиально отличается от других аналогичных продуктов или услуг, так как принципиально отличаются условия создания этих продукта или услуги в каждом проекте.

Авторитетная в области управления проектами, признанной специальной дисциплиной управления, организация Project Management Institute определяет проект как “совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям”.

Таким образом, проект – это уникальная совокупность взаимосвязанных работ, обладающих следующими отличительными чертами:

  • Четкие цели, которые должны быть достигнуты с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований.
  • Определенная степень уникальности целей проекта и условий его осуществления.
  • Ограниченность во времени с определенными сроками начала и конца проекта.
  • Ограниченные ресурсы, включая человеческие, финансовые, материальные.
  • Внутренние и внешние взаимосвязи операций, задач и ресурсов, которые требуют координации в процессе выполнения проекта.
  • Неизбежность различных конфликтов.

Как видно, под это определение попадают практически все виды человеческой деятельности.

Проект — уникальный набор скоординированных действий, направленных на достижение фокусированного полезного результата необходимого качества в условиях ограниченности ресурсов.

Начиная с середины ХХ столетия, число проектов, их средняя сложность стали резко возрастать, что особенно было заметно в наукоемких и технически сложных отраслях экономики (аэрокосмическая промышленность, энергетика, электроника, связь, транспорт и др.).

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах  методологией инвестиционной деятельности.

Сущность методологии управления проектами заключается в том, что ответственность за выполнение проекта и достижение результатов  проекта лежит на  определенном лице (менеджере проекта) или на ограниченной группе лиц.

Методология управления проектами полностью отлична от чисто технической методики, которая часто связана с большинством проектом. В реальной жизни существует множество аспектов проекта, которые лежат вне границ технических областей и которые необходимо организовывать с максимально возможными тщательностью и вниманием. То есть, чтобы достичь поставленных перед проектом целей при оптимальном использовании  ресурсов и максимальном удовлетворении участников проекта, такие нетехнические аспекты проектов должны быть хорошо управляемы, а это во многом зависит от компетенции проектных менеджеров и команд управления проектами.

Методология управления проектами эффективна не везде и не всегда. Эффективность ее применения зависит от личного восприятия и готовности применения на практике, а также от внешнего окружения и его влияния на проект.

Применять профессиональные методы управления проектами нужно для успешного достижения целей и результатов проекта с требуемым качеством, в установленные сроки, в рамках бюджета и для удовлетворения участников проекта.

Процессы управления проектами

Управление проектами состоит из процессов по осуществлению проекта. В системе УП реализуются две группы процессов:

  • проектно–ориентированные процессы, направленные на достижение результатов проекта – создание нового продукта или услуги;
  • процессы управления проектом.

Множество процессов управления проектами разделяется на пять групп, каждая из которых состоит из нескольких процессов:

  • процессы инициации – формальное признание того, что начинаются работы по проекту или его очередной фазе;
  • процессы планирования – разработка плана проекта для успешного достижения целей и результатов проекта;
  • процессы выполнения – координация людских и материальных ресурсов для выполнения планов проекта;
  • процессы контроля – слежение за ходом выполнения проекта и достижения целей путем мониторинга, количественной оценки объема выполненных по проекту работ и осуществления необходимых корректирующих действий для ликвидации нежелательных отклонений от плана проекта;
  • процессы закрытия – формальная приемка выполненного проекта или его отдельной фазы, закрытие контрактов и завершение проекта.

Принципиальная схема процесса управления проектом приведена на рисунке 1.

Схема процесса управления проектом

Применима ли методология управления проектами для осуществления ИТ–проектов?

Прежде чем ответить на этот вопрос, рассмотрим характерные особенности ИТ–проектов.

Итак,

Практически каждая организация в процессе своей деятельности сталкивается с тем или иным ИТ–проектом. Так как, цели, результаты и условия реализации этих проектов различны,  то можно говорить об их многообразии  и сложности.

В условиях конкурентной рыночной среды к ИТ–проекту следует относиться как к самостоятельному инвестиционному проекту, то есть как к способу инвестирования средств в качественное улучшение управления компанией.

ИТ–проект в организации необходимо рассматривать как часть большой системы (например, программы по реструктуризации предприятия, в которой ИТ–проект является одним из структурных элементов), потому что изменения, вызываемые реализацией ИТ–проекта, затрагивают  все бизнес–процессы предприятия, а также  его организационную структуру.

Одной из особенностей ИТ–проектов является наличие изменений в проекте, которое иногда касается не только условий реализации проекта, но и самой цели проекта или ее качественных характеристик. Приступая к реализации подобных проектов, необходимо иметь задокументированные цели проекта , а также способы их измерения и их качественные характеристики. Связано это с тем, что по ходу реализации и завершения проекта необходимо выполнять анализ его осуществления. На основании каких параметров и каких значений можно проводить такой анализ? Кроме того, измеряемая цель необходима для того, чтобы избежать субъективизма в оценке того, исполнен проект полностью или нет, и если исполнен, то насколько.

Реализация ИТ–проекта предусматривает изменение существующей организационной структуры на предприятии.

В  ИТ–проект вовлечены все подразделения организации.

Часть работ по ИТ–проекту выполняется внешними для организации исполнителями.

Имеется вероятность конфликтов между руководителем проекта, высшим руководством, руководителями подразделений и персоналом организации.

ИТ–проекты являются высокорисковыми.

Наличие этих особенностей дает основание утверждать о необходимости применения методологии управления проектами для осуществления ИТ–проектов.

Прежде чем перейти к дальнейшему рассмотрению основных понятий управления проектами, хотелось бы определиться с типом ИТ–проекта.

Если относиться к ИТ-проекту, как к инвестиционному, то сама эта позиция предполагает получение прибыли от реализации проекта через некоторый промежуток времени. Поэтому уже в самом начале проекта    необходимо пользоваться хорошо известной методикой определения эффективности. Это подразумевает выделение некоторых хорошо известных показателей (например,  увеличение прибыли, сокращение оборотных средств, сокращение эксплуатационных и управленческих затрат, минимизация налоговых выплат и др.), и построение соответствующих моделей с дисконтированием денежных потоков по расчетным периодам. Выделение этих параметров и их оценка в конкретном ИТ–проекте является, безусловно, обязательной и непростой задачей, требующей отдельного рассмотрения. Особенностью ИТ-проектов является тот факт, что не всегда их эффективность  выражается в деньгах. Время как  параметр эффективности проекта также имеет право на существование. Например, снижение времени на осуществление какой-то операции в результате осуществления ИТ-проекта, является очень хорошим эффектом. Проблема заключается в том, как определить цели проекта, чтобы выделить в качестве эффективности временной параметр. Об этом будет сказано  ниже.

Информационная система сама по себе не повышает прибыльности предприятия. Она может лишь повысить эффективность и ускорить процесс обработки данных. Увеличивает же прибыльность  способность менеджмента принимать эффективные решения на основе этой информации.

Если же не удается выделить параметры, по которым можно оценить эффективность ИТ-проекта, то такой проект является организационным, так как и  его идея, и реализация предусматривают изменение бизнес–процессов и системы управления предприятием. Связано это с тем, что некоторые проблемы, которые пытаются решить с помощью автоматизации, связаны с организацией работы на предприятии, и решить их можно только путем организационных и административных мероприятий.

Системный подход и управление ИТ проектами

Говоря об управлении проектами, несколько слов необходимо сказать о системном подходе.

Любой проект является динамической системой, состоящей из взаимосвязанных элементов, и одновременно сам является составным компонентом другой, более сложной, динамической системы (например, реализация ИТ–проекта в рамках реструктуризации предприятия).

Системный подход позволяет представить организацию как сложную открытую социальную систему — механизм, берущий элементы входа из внешнего по отношению к организации окружения и подвергающий их различным преобразованиям, в результате чего получаются элементы выхода. Всем известна общая системная модель Дэвида Надлера (Devid Nadler, 1993).Считается, что организации, представленные в виде систем, состоят из взаимозависимых составных частей: задачи, структуры и системы, культура, люди. Изменение в одной составной части системы приводит к изменениям в других ее составных частях. При этом система генерирует энергию, чтобы двигаться к состоянию равновесия. Наконец, чтобы продолжать существовать, организация как открытая система должна поддерживать благоприятные взаимоотношения по входам и выходам с внешним окружением.  Таким образом, внедрение информационной технологии, являясь частью элемента «структуры и системы», может рассматриваться только с учетом его взаимного влияния на другие составляющие системы. Поэтому внедрение информационных технологий было бы неверно рассматривать как самодостаточный процесс изменения одного из элементов модели. По сути дела, он является частью более общего процесса изменений, затрагивающего все компоненты рассматриваемой системы, влияющей на организацию в целом. Проведение изменений без учета этого влияния может привести к непредсказуемым последствиям.

Суть системного подхода заключается в решении конкретной проблемы. По системному подходу написано много книг. Но в целом неформализованная процедура решения проблемы предполагает получение ответов на четыре вопроса:

  • Для кого необходимо решение проблемы?
  • Для чего необходимо решение проблемы?
  • Что необходимо сделать для решения проблемы?
  • Как решить проблему?

Рассмотрим основные понятия методологии управления проектами с позиций системного анализа.

Участники проекта

Итак, первый вопрос: «Для кого необходимо решение проблемы?»

Для участников проекта.

Участниками проекта являются:

  • собственник, заказчик, инвестор;
  • менеджеры проекта;
  • исполнители работ проекта;
  • «окружающая» организация;
  • службы контроля (технического, финансового и пр.)
  • финансирующие организации, банки;

Участники проекта одновременно являются заинтересованными сторонами проекта. При планировании и выполнении проекта необходимо понимание целей заинтересованных сторон. Для этого предлагается перечень следующих вопросов, ответы на которые смогут помочь руководителям проекта правильно сформулировать цели проекта:

  • Кто «они» – заинтересованные лица?
  • Каковы «их» скрытые цели?
  • Как «они» организованы?
  • Как «они» координируют свои действия?
  • Что является «их» ориентирующими ценностями?
  • Почему «эти» люди часть «той» группы?
  • Как мы можем служить «их» ориентирующим ценностям?
  • Через кого лично, через какую последовательность действий?
  • Что могло бы быть альтернативой этим ценностям?
  • Каковы «их» заявленные цели?

Заказчик является главным участником ИТ– проекта. Кроме того, заинтересованность топ–менеджмента предприятия в достижении целей проекта является основным из основополагающих факторов успеха. В организации, где этот фактор отсутствует, проект обречен на провал, и профессиональный проектный менеджер никогда не возьмется за реализацию такого проекта.

Команда проекта

Использование методологии управления проектами предполагает создание специальной группы (команды проекта ), которая управляет процессами в рамках реализуемого проекта. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Команда проекта – общность людей, которая регулярно взаимодействует друг с другом для достижения определенной цели проекта, считающая себя целым, отличным от других групп и отдельных работников.

Даже обладая лучшими информационными системами и высокой мотивацией, немногие из проектов бывают успешными без эффективной команды проекта. Проблема заключается  в том, что часто команды проекта были проигнорированы,  когда менеджмент был сфокусирован на разработке общего сетевого плана. Что может затруднить создание команды? Это то, что люди, которые никогда до этого не работали вместе, должны начать совместно быстро и эффективно работать для выполнения задачи, которую никто из них не выполнял ранее.

Команды проекта в своем развитии обычно проходят четыре стадии:

  • Формирование
  • Притирка
  • Выработка норм
  • Проявление себя

В течение этих стадий командная мотивация и эффективность проходят цикл, в котором они сначала снижаются перед достижением более высокого уровня, а затем возрастают ближе к концу. Роль лидера команды заключается в структурировании процесса развития команды таким образом, чтобы достичь этого более высокого уровня как можно быстрее. Эффективность на этом уровне наиболее высокая.

Показатели эффективной деятельности команды.

  • Ясное понимание цели проекта и нацеленность на конечный результат
  • Четкое распределение функций и ответственности
  • Наличие плана развития команды
  • Командная солидарность
  • Взаимопонимание и бесконфликтность
  • Посещаемость рабочих совещаний и активное участие в решении проблем.

Для обеспечения эффективного руководства командой проектный менеджер должен:

  • Определить организационную структуру команды, подобрать ее состав, распределить функции и обязанности
  • Назначить руководителей и ответственных за отдельные направления
  • Своевременно спланировать, распределить и скоординировать работу
  • Четко объяснить цели и задачи
  • Преодолевать препятствия и избегать конфликтов
  • Обеспечит трудовую активность команды силой личного авторитета, заинтересовать каждого члена команды, оказывать им помощь и проявлять участие, поддержать перспективу команды
  • Привлекать всех к решению задач
  • Обеспечить поддержку проекта со стороны руководства и регулирование отношений с окружением команды, создавать привлекательный имидж команды.

Менеджер проекта – лицо, отвечающее за успех проекта, а также за подбор и работу своей команды и завершение проекта. Это происходит в рамках ограничений, наложенных партнерскими и  другими организациями, внешними по отношению к проектной команде.

Менеджер проекта должен быть назначен как можно раньше. Обычно менеджера проекта назначает Заказчик.

Искусство управления человеческими ресурсами и координация их в проекте реализуется менеджером  посредством применения административных и поведенческих знаний для достижения определенных проектных целей в содержании, затратах, времени, качестве и удовлетворении участников проекта.

Менеджер проекта является ключевой фигурой в команде проекта. От его лидерских качеств, организационных способностей, харизмы, умения  вовремя принимать решения и сглаживать конфликты напрямую зависит успех проекта.

Цели и результаты проекта

Второй вопрос системного анализа для решения проблемы: «Для чего необходимо решение проблемы?»

Итак, необходимо определить цели и результаты проекта.

Для выполнения проекта его замысел необходимо сформулировать в виде цели.

Успешность реализации любого проекта зависит от четкости формулирования целей и задач: какие цели преследует организация, какие результаты и в каком виде организация планирует получить.

Результат проекта формулируется в виде цели.

Сформулированная цель – это то, чего мы хотим достичь.

Цели проекта необходимо формулировать с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Для выявления всех целей, в том числе и скрытых, рекомендуется проводить декомпозицию целей, то есть расщепление главной цели на подцели и т.д.

С течением времени из-за изменения объективных или субъективных факторов существует опасность изменения цели не только по форме, но и по сути. Поэтому

Установить правильную цель важнее, чем найти наилучший способ ее достижения;

Выбор неправильной цели не только не приводит к решению проблемы, но и вызывает появление других проблем.

  • Кроме того, при формулировании целей проекта необходимо учитывать цели всех заинтересованных лиц, как явные, так и скрытие. Пренебрежение этим правилом обязательно окажет негативное влияние на реализацию проекта.
  • Для того чтобы определить цели проекта и выразить их количественно, необходимо осуществить декомпозицию целей, то есть разбиение глобальной цели на подцели и т.д.  Пример декомпозиции целей проекта изображен на рисунке 2.

Декомпозицияя целей проекта

Известно, что цель любого внедрения – решение каких–то проблем, поэтому их точная формулировка, количественное выражение и документирование являются обязательными, так как это позволяет точно определить «момент» завершения проекта, а также позволит осуществлять контроль за выполнением проекта.

Жизненный цикл

Для эффективного управления проект должен быть хорошо структурирован. Суть структуризации или декомпозициии сводится к разбивке проекта на:

  • фазы жизненного цикла проекта, этапы, работы, задачи;
  • организационную структуру исполнителей по проекту;
  • структуру распределения ответственности;
  • общие системные функции, выполняемые на всех фазах реализации проекта.
  • отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ по проекту;

Фаза проекта – определенный ограниченный промежуток времени выполнения проекта, рационально отделенный по отношению к другим промежуткам.

Жизненный цикл – последовательность фаз проекта, которые необходимы для достижения целей проекта.  Жизненный цикл  служит для определения начала и окончания проекта. Началом проекта является возникновение идеи, окончанием – достижение цели (рис.3).

Деление проекта на фазы достаточно условно. По окончанию каждой фазы должен быть достигнут  результат, после чего принимается решение о начале следующей фазы (обычно Заказчиком).

Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта

Рис. 3. Жизненный цикл проекта.

На начальной фазе проекта происходит инициализация проекта, т.е. формулирование целей, результатов проекта, путей их достижения. По затратам времени эта фаза самая короткая. Промежуточные фазы состоят обычно из нескольких фаз. Сперва осуществляется фаза планирования проекта, достаточно длительная по времени, следом за ней – фаза выполнения и мониторинга проекта, на которой достигается максимум использования ресурсов. Фаза завершения по длительности близка к начальной фазе. Во время фазы завершения происходит завершение всех работ по проекту, определения результатов проекта и принятие их Заказчиком, формальное закрытие проекта и подведение итогов.

Фазе планирования проекта должно уделяться много внимания, так как неудачными являются те проекты, которые неверно спланированы.

Иерархическая структура работ проекта

Третий вопрос системного анализа для решения проблемы: «Что необходимо сделать для решения проблемы?»

Ответом на этот вопрос служит создание перечня работ, которые необходимо выполнить по проекту. Этот перечень работ носит название иерархической структуры работ проекта (Work Breakdown Structure).

Структура работ проекта – иерархическая структура, разделяющая работы проекта на группы, подгруппы, фазы и т.д.(называется WBS – структура проекта).

По своей природе структура работ является иерархической, и предназначена для полноты описания проекта и отслеживания изменений состава и содержания работ, которые происходят в нем.

WBS– структура – это перечень работ, которые необходимо выполнить по проекту. Для ее построения необходимо провести декомпозицию работ. Ее можно осуществлять разными способами: или по жизненному циклу проекта, или по содержанию продукта (то, что мы хотим в результате получить). В любом случае, сначала выделяются блоки работ, которые по мере разработки WBS – структуры необходимо детализировать.

Перемещение от верхних уровней к нижним означает переход к более детальному описанию работ проекта. Детализация работ проводится до тех пор, пока по каждой работе станет возможным осуществление непосредственного контроля, т.е. назначение ответственного за ее выполнение.

Часто используют итерационный поход для создания WBS – структуры, который заключается в том, что на начальном этапе не всегда можно детально описать все работы по проекту. Однако стоимость проекта определяется через стоимость его работ. Поэтому при определении стоимости проекта на первоначальном этапе происходит грубая оценка блоков работ с обязательным учетом погрешности (с согласия Заказчика).

После того, как декомпозиция работ проведена, можно говорить о наличии иерархической структуры работ. После этого приступают к календарному планированию проекта, т.е.  устанавливают связи между работами, оценивают продолжительность каждой работы, а также определяют ограничения на сроки начала и окончания проекта, фаз, отдельных работ при необходимости. В результате можно получить график Ганта – горизонтальную линейную диаграмму, на которой работы проекта представлены протяженными во времени отрезками с датами начала и окончания.

Для выполнения этих действий существуют специальные программные продукты, например Microsoft Project.

Для определения  стоимости проекта требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости проекта начинается после определения работ проекта и структуры необходимых ресурсов. Контроль стоимости проекта осуществляется в процессе реализации проекта такими методами как анализ освоенного объема, прогнозирование затрат и другими, которые подробно описаны в специальной литературе.

Организационная структура работ проекта

Организационная структура проекта (OBS-структура) используется для отображения того, какие организационные подразделения выполняют те или иные работы.

Формируется на основании созданной WBS структуры.

Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

  • функциональная структура , предполагающая использованеи существующей функциональной иерархической структуры организации;
  • матричная структура,которая объединяет преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры проекта: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию работ по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за достижение целей проекта.
  • проектная структура предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

Матрица распределения ответственности

Матрица распределения ответственности – сопоставление организационной и иерархической структур для того, чтобы каждой работе проекта было назначено ответственное лицо.

Формируется после соответствия WBS и OBS  структур.

Создание матрицы распределения ответственности в проекте – мощный рычаг для управления проектом, так как в любой момент реализации проекта известно, по чьей  вине происходит задержка выполнения работ или срыв сроков.

На четвертый вопрос системного анализа «Как решить проблему?» ответом является само искусство  управления как управление человеческими ресурсами, избежание конфликтов и т.д.

Риски ИТ–проектов

Если какая–нибудь неприятность может случиться, она случится. Закон Мерфи.

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные”- те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” – те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть. Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления.

В стандарте Project Management Body of Knowledge, принятом в 2000 году, описаны шесть процедур управления рисками. Итак,

Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнения следующих процедур:

  • Планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
  • Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
  • Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
  • Количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
  • Планирование реагирования на риски – определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
  • Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Хочется отметить, что на сегодняшний день при управлении рисками в проектах выполняются процедуры идентификации рисков и их качественная оценка, что само по себе ужехорошо, так как на этапе планирования проекта происходит анализ ситуаций «что–если» и их последствий с целью их избежания или предупреждения. Количественной оценки вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект в денежном выражении сегодня никто не делает.

Основные риски, как правило, характерны для любых проектов и заключаются в несоблюдении сроков реализации проекта, превышения стоимости и несоблюдения параметров качества. Однако основной причиной возникновения этих рисков, особенно в ИТ–проектах, является неготовность предприятия к реализации подобных проектов.

Перечислим несколько типичных причин этого явления:

  • Неготовность топ–менеджмента к изменениям в бизнес–процессах предприятия и организационной структуры
  • Незаинтересованность руководителей основных подразделений и их прямых подчиненных
  • Смена в ходе реализации проекта менеджера проекта
  • Недостаточная квалификация менеджера проекта и ответственных исполнителей

Основные риски реализации ИТ–проекта на предприятии можно сформулировать таким образом:

  • Отсутствие системного аналитика для постановки задачи управления на предприятии
  • Сопротивление сотрудников
  • Увеличение нагрузки во время реализации проекта
  • Отсутствие лидера и квалифицированной команды
  • Изменение целей в ходе реализации проекта

Смысл описания рисков реализации ИТ-проектов заключается в том, чтобы заранее выявить эти риски и провести комплекс предупреждающих мероприятий, а не получить трудноразрешимые проблемы во время  реализации проекта.

В качестве основных мероприятий, направленных на избежание возникновения этих рисковых ситуаций в ИТ–проектах, являются:

  • Обязательное документирование целей проекта, а также всех изменений в документации проекта, возникающих при его реализации
  • Повышение мотивации рядовых сотрудников путем материального стимулирования
  • Привлечение сторонних квалифицированных специалистов
  • Обучение членов команды и топ–менеджмента методологии управления проектами

Требования к менеджеру проекта

Менеджеры проектов должны обладать многими качествами лидера для того, чтобы повышать эффективность команды. Это имеет значение в любой сфере деятельности. Ниже приводятся те качества менеджеров проектов, которые требуют пристального внимания:

Умение нанимать. Немногие решения важны так же, как решения о найме. Необходимость правильно подыскать работу  для каждого человека является очевидной, но является трудноразрешимой задачей.

Умение взаимодействовать с заказчиком. Умение избегать враждебности во взаимоотношениях между заинтересованными сторонами является предпосылкой успеха.

Умение принимать решения. Определение нечеткое. В бесконечно большом числе книг по менеджменту не было дано четкого определения. Однако необходимо помнить принцип: правильное решение, принятое не вовремя, никому не нужно.

Умение создавать команду. Работа в команде требует от менеджера умения устанавливать доверительные отношения, объединять различные мнения в рамках единого направления командной работы.

Умение убеждать. Менеджер проекта должен убедить все заинтересованные стороны (включая самого себя) в правильности принятых решений и расставленных приоритетов, доказать, что достижения соответствуют поставленным целям.  На практике убеждение требует продолжительных переговоров и не всегда легких и простых  компромиссов.

О применении методологии УП в отечественных проектах

Если есть желание осваивать  методологию УП в своей организации,  то сперва надо начинать с малых проектов, например даже к ежеднедневной рутинной работе относиться как к проекту:устанавливать достижимые цели, определять временные  и стоимостные границы, исполнителей, а также требования к качеству. Не надо отчаиваться, если проект вдруг оказывается неуправляемым. Отрицательный результат – тоже результат. При анализе допущенных ошибок приобретается практический опыт. Кроме того, необходимо стремиться к созданию системы качества в организации не путем создания специальной группы по обеспечению качества, а к естественному органическому вплетению качества в каждый вид деятельности, в каждый вид продукции, в  каждую должность.

Переход организации на управление с помощью методологи УП изменяет общую культуру персонала предприятия и создает конкурентные преимущества на рынке.

Выводы

Основная идея управления проектами – сосредоточение ответственности за весь проект в целом на конкретном человеке – менеджере проекта – является новой для отечественного менеджмента и культуры управления вообще. Чем быстрее топ–менеджмент осознает необходимость и преимущества этой идеи и методологии управления проектами в своей деятельности, тем быстрее появится эффект  от ее применения, следовательно, возрастет конкурентоспособность предприятий на рынке.

При планировании и выполнении проекта необходимо понимание целей заинтересованных сторон. Управлять можно только оставшейся частью проекта. Основные противоречия при управлении проектом возникают  в треугольнике «стоимость-время-качество». Управляя проектом, помните о времени, ведь эта связь почти всегда порождает конфликты в проекте.

Заинтересованность руководства предприятия в достижении целей проекта является ключевым фактором успешной реализации проекта.

Список литературы

  1. Project Management Body of Knowledge/Project Management Institute, Drexel Hill, USA,1987.
  2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Под ред. проф. И.И.Мазура. М.: Высшая школа, 2001.
  3. Тарасенко Ф.В. Введение в системный анализ. М., «Радио и связь», 1980.
  4. Разу М.Л., Воропаев В.И. и др. Управление программами и проектами:17-Модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации».Модуль 8. – М.:ИНФРА-М,2000.
  5. Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. М.,ТЕИС,2001.
  6. Бушуев С.Д., Морозов В.В. Динамическое лидерство в управлении проектами. Украинская ассоциация управления проектами. К., 2000.
  7. Уокер Ройс. Управление проектами по созданию программного обеспечения. М., «ЛОРИ», 2002.