Почему не работает проектный офис

4.3
(848)
проектный офис

Проектный офис (он же Project Management Office, или PMO) – модное слово. Внедрением PMO у себя занимаются многие ИТ-, строительные компании и консалтинговые компании. Я лично пережил несколько таких внедрений. Мне доводилось формировать PMO штатным сотрудником, и в качестве внешнего консультанта. В этой статье – рассказ о нескольких «извлеченных уроках» (набитых шишках). При этом сколько- нибудь серьезно углубляться в методологию строительства проектных офисов не стану (отдельная тема).

Зачем нужен проектный офис?

Проектный офис vs разрозненные менеджеры

Определение из PMBoK 5th edition (2013):

В моей интерпретации это определение могло бы звучать так: «проектный офис это структура, которая помогает с управлением проектами; она занимается всевозможной стандартизацией, а иногда может напрямую рулить проектами».

Приведем еще одно определение из PMBoK 5th edition (2013):

«The project manager is the person assigned by performing organization to lead team that is responsible for achieving the project objectives.»

Менеджер и его команда отвечают за проект в целом. Так зачем усложнять? Кому и для чего нужны дополнительные стандарты, «политики», правила, инструменты и уж тем более стороннее вмешательство в работу? Разберемся. Как видит мир менеджер проекта?

Как видит мир менеджер проекта

Опытный менеджер обладает знаниями (как проектом управлять) и навыками (как эти знания применить).

Рассмотрим для примере менеджера, работающего преимущественно по PMI (www.pmi.org), Свод знаний (PMBoK) предоставляет в его распоряжение десятки процессов (собранные и классифицированные, наподобие химических элементов в таблице Менделеева).

Принимаясь за очередной проект (слово химик, планирующий цепочку реакций), менеджер отбирает и выстраивает процессы и правила перехода между ними, после чего осуществляет проект.

Разумеется, различные комбинации одинаковых элементов могут дать разный результат.

Комбинации элементов проекта

Обычно, менеджер не выбирает себе проекты и не придумывает для них цели. Он работает на «высшее руководство». Продолжая «химическую» аналогию – менеджер уточняет у руководства какое вещество оно хочет получить и сообщает, какие реактивы, помощники и сколько времени потребуется на химическую реакцию. Вполне возможно, что его не волнуют затраченные руководством средства и вообще целесообразность всей работы (от этого он не перестает быть профессионалом в своем деле).

Природа и полномочия проектного офиса отличаются. Чтобы это проиллюстрировать – разберемся с как устроена «типовая компания».

Почти любую организацию, работающую через проекты (будь то ИТ-, строительная, консалтинговая или иная компания), можно представить как трехэтажный дом.

Организация как дом

Под самой крышей – топ-менеджер (он обозревает окрестности вокруг организации, определяет бизнес-цели и транслирует их «внутрь»).
На втором этаже – менеджеры проектов. Они работают на интересы «босса –с-чердака», однако работу выполняют не своими руками.
На первом уровне – команда. Те, кто «делает дело» (а не командует и контролирует) – технические эксперты, аналитики и прочие.
Где-то вне здания находятся заказчики (и пользователи) – люди и организации, ради которых работает весь трехэтажный дом.

Все этажи достаточно автономны, при условии, что между ними хорошо работают «стыки» (взаимодействия). Босс может сосредоточиться на финансовых показателях и контрактах; менеджеры – на иерархических планах, контроле целей и приоритетов работ, коммуникациях; команда – на распределении между собой пакетов работ и выполнении их удобным способом. Не важно кто и что использует в своей работе (методологически, технически). Менеджер проектов может быть адептом MS Project, а команда – использовать канбан-доски. При налаженных коммуникациях и адекватных подходах (приоритеты менеджера верны, а команда не проваливает сроки и качество) – этажи будут функционировать слажено, не мешая друг другу.

Сколь сложной не была бы реальная организационная структура компаний, сколь многоступенчатой ни казалась бы иерархия – обладателя любой должности, задействованного в проекте, можно отнести к одному из этажей (бывают и исключения – об одном из них ниже). О подобных уровнях переключения ответственности писал, например, Игорь Ашманов в своих «правилах Ашманова», как об одном из фундаментальных принципов.

Итак, типичная организация на «втором этаже» населена менеджерами проектов.

Задачи Ответственность Производство

Исходя из того, для чего нанят руководитель проектов (см. выше — определение PMBoK), можем предположить, что в его сознании должен быть выстроен баланс между задачами «от топа» и реальными желаниями и возможностями команды. Пока менеджер один (и если он достаточно профессионален) – он не нуждается в проектном офисе, каких-либо подсказках и правилах которые сам себе не мог бы определить.

Однако рассмотрим чуть более сложную ситуацию. Менеджеров много. Многочисленны и задачи от «топов».

Именно так и бывает в большинстве случаев. А значит, на проектах обязательно возникнут «узкие места». Одно из таких — «производственные мощности». Руководители проектов начнут делить одни и те же ресурсы (команду, оборудование).

Команда проекта

Кроме того, каждый из руководителей – личность, со своими привычками, подходами и проверенными практиками. Где-то они смогут сосуществовать мирно, но время от времени конфликты между менеджерами будут происходить обязательно. Особенно, если ресурсы черпаются из одного общего «пула». Тут уж столкновения «парадигм» неизбежны.

В ИТ- и консалтинговой сфере главные ресурсы – люди, они же – главный дефицит почти в любой компании. Соответственно «битву за кадры» ведет со своими коллегами каждый обитатель «второго этажа».

Вспомним определение проектного офиса. Где в нашем «доме» существует эта «управленческая структура» и кого из обитателей затрагивает?

Строго говоря – это «коллективный разум второго этажа». Т.е. не голова конкретного менеджера, а сознание ведущих руководителей проектов.

Проектный офис

«Просто менеджер» мог бы потребовать себе ресурсы на проект и без зазрения совести включился бы в борьбу за них с коллегой. Проектный офис определит правила вовлечения сотрудников (учитывая как интересы руководителей, так и самих сотрудников – во избежание их перегруза или чрезмерного переключения между проектами).

«Просто менеджер» возьмется за тот реалистичный проект, который ему поручат. Проектный офис постарается выяснить – по средствам ли это компании, и нет ли другого, более удачного проекта, который можно было бы запустить взамен.

Наконец, проектный офис всерьез задумывается о лучших практиках безотносительно привычек и пристрастий отдельных обитателей второго этажа.

Разрушительное веяние моды

Итак, PMO – может быть полезен. Он может быть очень разным (в зависимости от нужд бизнеса), однако как «коллективный разум» умеет делать то, что не под силу отдельному руководителю.

Тут и таится первая порция проблем. В индустриях, где прижилось проектное управление – роль и место PMO обычно понимают плохо. Это касается всех «этажей», от топ-менеджеров до команды.

«Что такое PMO мы не знаем, но с ним лучше, чем без него. Будем создавать!».

Вот достаточно типичный слоган, который можно вынести из общения со многими топами (в частности, в ИТ-индустрии). Подобные идеи я встречал и в частном секторе, и в гос. власти.

Пациент у врача

Представьте себе пациента, который приходит к врачу и уверенно заявляет что-то в духе «доктор, мне нужна операция Троянова- Тренделенбурга, срочно!» (не снисходя до объяснения симптомов и дифференциального диагноза). Нелепо выглядит хирург, с готовностью соглашающийся выполнить именно это вмешательство, без дополнительных вопросов. Однако именно так ведут штатные менеджеры проектов, члены команд и даже некоторые внешние консультанты.

Нужен проектный офис? Не вопрос, «щас сделаем!»

Конечно, не любая компания нуждается в проектном офисе. И уж точно невозможно себе представить как именно должен выглядеть PMO до сколько-нибудь серьезного анализа.

Далее я буду говорить о разумных и не разумных (исходя из моего опыта) действиях, которые можно допустить, берясь за формирование PMO (не важно, кто инициирует работу и занимаются ли ей штатные сотрудники или сторонние консультанты).

Аудит всегда

Прежде чем перейти к рассмотрению отдельных проблем – сформулируем единственное жесткое правило («Правило No0»): «Формирование PMO обязательно нужно начинать с аудита (обследования)».

Особенно важно помнить об этом штатным сотрудникам (у которых часто есть иллюзия, что они «итак знают, как компания работает» и держат наготове наболевшие идеи). Проектный офис – это коллективный разум, для того, чтобы посмотреть на бизнес и проектную деятельность его глазами – нужно приложить отдельные усилия.

Аудит проектного управления

Аудит – ранний и важный этап внедрения PMO. Он заставляет задуматься о том к чему и какими силами удастся прийти, посредством проектного офиса.

Обычно говорят об уровнях зрелости. На первом – «проектный хаос», но втором – определенная повторяемость проектов, на третьем – уровень управляемости повышается на столько, что стабильность реализации проектов перестает зависеть от персонала и так далее. Не будем углубляться в подробности. Важно, что достижение и удержание каждого уровень проектной зрелости требует от организации разного уровня сил и средств.

Несколько типичных проблем

Поговорим о том, какие типичные проблемы с внедрением PMO можно и нужно предвидеть на этапе аудита и как не наступить на отдельные грабли. Наша задача – trouble-list.

Проблема 1 – размеры и их значение

Проблема 1

Некоторые компании слишком маленькие для PMO. По большому счету, вопрос «сколько у Вас сотрудников?» — должен звучать вторым или третьим в диалоге с «топом», желающим создать проектный офис.

Значение имеет численность каждого этажа. Много ли топов («чердак»), много ли средних менеджеров («второй этаж»), какова численность команды, включая сторонних подрядчиков и фрилансеров («первый этаж»). В случае с подрядчиками и фрилансерами – имеет значение количество людей, которыми приходится непосредственно управлять.

Важны как абсолютные цифры, так и пропорции.

Отсутствие одного из этажей – абсолютное противопоказание в PMO. Например: «У нас нет топов, у нас все единомышленники, сами себе менеджеры, команда и бизнесмены» — картина, характерная для небольших (и эффективных) стартапов.

Проектный офис (по своей природе) облегчает взаимодействие «чердака» организации и «первого этажа» за счет усилий второго этажа. Это мост между бизнес-интересами «сверху» и конкретными планами и насущными проблемами снизу. Городить эту «пристройку» там, где организация до нее не доросла (по штату и орг. структуре), где царят неформальные взаимоотношения и именно они обеспечивают конкурентоспособность – неуместно.

Если в фирме мало сотрудников — проектный офис будет только мешать. На мой взгляд, строить PMO можно в компаниях со штатом от 50-70 человек (в зависимости от характера деятельности). При меньшем штате стоит ограничится неформальными коммуникациями (стартап-стайл), или положится на опыт и профессионализм отдельных менеджеров и топов (в маленьких фирмах они вполне могут «вытащить» все на себе, острота и накал проблем, как правило, это позволяют).

Необычное (неадекватное) доминирование одного этажа над другим – тоже симптом. Так, я долго время работал с компанией, где соотношение менеджеров проектов и команды приближалось к 1:1. Причина была в том, что высший менеджмент предпочитал решать проблемы «нанимая управленцев» а не команду исполнителей. Когда эти меры не дали эффекта (бардак на проектах не уходил), один из топов инициировал создание PMO. После короткого анализа, я обратил внимание «босса» на то, что в фирме банально не хватает исполнителей (отсюда и провалы сроков, и нереалистичные планы, и проблемы с качеством и провал отношений с клиентами) и PMO сам по себе такой проблемы не решит. Разговоры по PMO были отложены до укомплектования «первого этажа».

Проблема 2 – вовлечение власти

Проблема 2

Проектный офис – это объединение «крутых менеджеров», которые что-то меняют в компании (практики, правила, подходы).

Любая компания – это сложившаяся система. И для того, чтобы в систему изменения привнести – нужна энергия. Много энергии.

Процитирую Дмитрия Коткина, работающего в сфере переговоров и коучинга (близко к тексту): «Хотите увидеть как система сопротивляется изменениям – попробуйте переставить в офисе пару столов и увидите, как яростно будут сопротивляться этому сотрудники, какие взвешенные и серьезные аргументы будут Вам приводить…».

Организационные перестройки – это куда более сильные изменения, чем перестановка мебели. Проектный офис пытается научить работать некоторых менеджеров (а также тим-лидеров и даже «топов»), навязать им правила, регламенты.

Помимо собственной энергии членов PMO обязательным слагаемым является «власть». Создаваемый PMO должен быть сразу наделен полномочиями, достаточными чтобы авторитетно общаться с разными этажами компании. Об этих полномочиях должно быть известно всем.

Но этого мало. У проектного офиса обязательно должен быть единомышленник «на чердаке». Топ-менеджер, который является «заказчиком» работ, а также (с подачи самого PMO) – их идеологом. Как не дать «остыть» высшему руководителю, все время заставлять его держать руку на пульсе офиса – отдельная тема. Однако если в высших эшелонах у вашего PMO нет статусного

покровителя – он обречен. Вы не сможете передвинуть в офисе диван, не потонув в бесконечных согласованиях и спорах.

Фирма, где я когда-то работал штатным менеджером (консалтинг, ИТ) – затеяла строительство PMO. Идеологом был генеральный директор. Он обсудил идею с двумя «замами» и собрал общее совещание, на котором поручил «лучшим 5 менеджерам» (среди которых и ваш покорный слуга) организовать офис.

Идея была встречена с энтузиазмом и через месяц первая версия «положения о проектном офисе» и еще целая охапка очень толковых документов, главы которых я использую до сих пор – были представлены для общего обсуждения. Генеральный директор полистал, кивнул и предложил подчиненным «самим разбираться». И тут понеслось!

Во-первых, 2 из 5 «лучших менеджеров» к тому моменту ушли в оппозицию (им не нравилось, что не все их идеи включены в драфт документа).

Во-вторых, «замы топа» вдруг осознали, что PMO в чем-то ограничит их полномочия и, фактически, станет еще одни «коллективным замом».

В третьих, тим-лмиды (которых попросили ознакомиться с документами) не увидели в них ничего, кроме бюрократии.

Совещание переросло в серию, серия – в сериал. Тонны корпоративной переписки, поток «встречных предложений», крупных и мелких придирок и никакой возможности сколько-нибудь продвинуться вперед. У «лучших ПМ-ов» не хватало наглости и полномочий перейти от обсуждений к внедрению, а генеральный директор, увидев сколько разногласий порождает его идея, самоустранился с беспроигрышным аргументом «я занят». Пакет документов так никогда и не был принят, а ведь воли одного топа было бы достаточно, чтобы запустить работу PMO хотя бы в одном из подразделений, хотя бы в «тестовом режиме». Именно его энергии не хватило всей системе, чтобы перестроиться.

Позднее я видел, и другие примеры как PMO оказывался мертворожденным, или, хуже того, беспомощным инвалидом – безнадежно застрявшим где-то на задворках второго этажа компании и не выполняющий ни одной из возложенных на него функций.

Поддержка, желательно первого или второго лица в компании (филиале, департаменте) – критичный фактор успеха.

Проблема 3 – топ менеджмент – хаотичный интуит

Проблема 3

Продолжая тему власти – нужно сказать о еще одной особенности топ- менеджмента (особенно характерной для российских предпринимателей).

Проектный офис обязательно порождает какие-то правила. Строго говоря — он для того и создается. Помимо менеджеров проектов, одни из главных потребителей этих правил – как раз «топы».

Какие проекты запускать, а какие нет? Можно ли перекинуть ресурсы с одного стратегического проекта на другой, не менее стратегический? Эффективны ли наши руководители «второго этажа» и как это оценить? Проектный офис, как правило, претендует на участие в решении таких вопросов.

Вот тут-то и возникает «интуитская» специфика «топов». В российской компании собственник- руководитель – это, зачастую, человек прошедший огонь, и воду, и горнило различных испытаний (от претензий пожарной и налоговой до происков конкурентов и даже бандитов, если «топ» с большим стажем). Прошел успешно и, не в последнюю очередь благодаря своей интуиции, знанию жизни — людей и ситуаций. Типичный топ предполагает (порой, не без оснований), что окружающие его – подобными знаниями не обладают; а значит – им попросту нельзя доверять.

« — Вот если бы я в свое время на взял управление авторитарно, то нас в еще в 2001-м бы сожрали из корпорации X, а если бы в 2009 мы не вписались в тот ключевой проект для гос.сектора – не присутствовали бы сейчас в 10 регионах России и 6 странах ближнего зарубежья…» — типичная фраза такого руководителя. И наверняка он прав. И сам знает, что прав. Тут-то и кроется еще одна проблема в строительстве PMO.

Человек, привыкший брать ситуацию под контроль по велению сердца – сделает это вновь. И тогда его интуитивный менеджмент повернется к вам другой стороной.

«Рядовой» менеджер проектов подобных вещей со стороны босса либо не
замечает, либо на них не зацикливается. Однако те кто по долгу службы плотно взаимодействует с руководителями компаний – как правило отмечают повальное неумение российских директоров и собственников по-честному по-честному делегировать значимые полномочия (в том числе и проектному офису).

Один пример. Мы (менеджеры проектов и директора) разработали алгоритм отбора и запуска проектов, договорились как и когда будем проекты останавливать (дабы не ввергать фирму в убытки); сломали не одно копье в спорах о назначении ресурсов на проект. В итоге – получилась стройная и всеми признанная версия. На все это ушло около 3 месяцев, еще 2 месяца мы внедряли такую схему в отдельно взятом подразделении (чтобы потом учесть и тиражировать опыт на компанию).

Спустя 5 месяцев произошел всплеск интуиции Директора. Он, своей властью забрал чассть ресурсов с проекта подразделения, а также вменил ему «сделать быстренько короткое бизнес- обследование, с результатами через 2 недели; это срочно!».

«- Как так? Почему?»

«-Это важно, верьте мне. Я отвечаю за бизнес, я вижу, что открылась возможность и возникла необходимость… А в остальном все наши договоренности в силе, продолжаем, PMO быть, по- любому.»

В эту игру нельзя играть наполовину. Если ваша команда играет в футбол по правилам, а противник в решающий момент может бегать с мячом в руках и уносить его на трибуны – футбол не получается.

Аналогия не самая удачная — менеджер и «топ» не противники. Однако принцип тот же. PMO должен обладать полномочиями и иметь репутацию полноценного партнера в глазах обитателей «чердака» организации. И, будучи партнером – настаивать на систематическом применении правил, в этом его сила и основная полезность.

«Необузднанная интуиция» топов разрушает магию PMO, мешает ему.

Проблема 4 – саботаж

Проблема 4

Говоря о проблемах власти и полномочиях PMO ни в коем случае нельзя надеяться, что покровительство, скажем, директора, само по себе решит все проблемы, «заткнет рот недовольным» и превратит противников в сторонников.

В той же самой компании, где генеральный директор отстранился от своего проектно-офисного детища, я наблюдал широчайший диапазон различных форм саботажа.

Коллеги «теряли регламенты», использовали не те версии,
доводили до абсурда постановку задач, превращали совещания в балаган а любой документ – в «светофор» из-за обилия выделенных цветом правок.

Нет смысла описывать, кто и как будет ставить палки в колеса PMO и пытать каленым железом его представителей. Важно, что это произойдет обязательно, по «законам природы», если не показать коллегам что новая управленческая структура может быть им полезной. А для этого нужно знать «где у коллег болит» (помните – аудит это непременный шаг во внедрении каждого PMO?).

На «первом этаже», обычно, хроническая нехватка ресурсов и перегруз задач, очень часто люди страдают от «мультитаскинга» (когда одного специалиста в течение дня 3-4 раза переключают между разными проектами). Проектный офис может помочь. Если это в ваших планах – обязательно обсуждайте.

Головная боль второго этажа – невыполнимые проекты (нереальные сроки, нехватка команды), «произвол» менеджера или заказчика и т.п. Проектные офисы создают, в том числе, и для наведения порядка тут.

Топам обычно не хватает контроля (работы на проекте – как в черном ящике, пока сдача контракта не поспеет – точно не узнаешь как идут дела), и квалифицированных менеджеров, способных разговаривать и с ними на одном языке.

Основной принцип – ищите больную «мозоль» на каждом этаже и у каждой «группы коллег». Думайте, как можете помочь от лица PMO – проверяйте и обсуждайте свои идеи. Но не обманывайте. Не «втюхивайте» офис как волшебную пилюлю (в современном бизнесе люди, как правило и умные и злопамятные) :)

Проблема 5 – слабый второй этаж

Проблема 5

Одно из качеств «строителя PMO» – компетентность. Если кто-то берется за работу — предполагается, что он с ней справиться.

Основные работы ложатся на плечи второго этажа, а значит к нему – особые требования. На мой взгляд, менеджеры должны знать:

  • как управлять единичными проектами (вообще)
  • как управляют проектами в данной отрасли
  • как управляют группами проектов (программами, портфелями)
  • как оптимально провести аудит в данной компании и интерпретировать его результаты
  • как спланировать переход из состояния «имеем сейчас» к «хотим в будущем»
  • как в ходе такого перехода удержать ситуацию в коллективе под контролем

(коммуникации — лидерство, и прочее) и какие ключевые показатели контролировать. Без этих знаний PMO будет построен криво и может принести больше вреда, чем пользы.

Не важно, откуда эти знания добываются – опытны ли руководители проектов, или знания привносит внешний консультант, или PMO строится «по книжке». Успеха можно достичь самыми разными способами.

Однако гарантировано одно – пренебрежение этими компетенциями ни к чему хорошему не приведет.

Я сотрудничал с одной из компаний в качестве отраслевого эксперта. Случайно выяснилось, что у них провалилось внедрение PMO (проводили собственными силами). Я вызвался помочь, пригласил коллег.

Короткий аудит выявил, что предложения, которые продвигал проектный офис, отторгались на всех этажах. Временами, высшему руководству даже приходилось «свешивать ноги на первый этаж» и непосредственно разруливать конфликты и задачи.

Инициативы PMO были, скажем мягко, не слишком продуманными. Вместо «лечения мозолей» — усугубляли ситуацию (так, рядовых менеджеров заставили писать кратно больше отчетов, ничего не дав взамен; а команды первого этажа – насильственно и в сжатые сроки переводились на работу с одинаковыми таск-треккерами и системами контроля версий, без учета производственной специфики).

Мы затеяли короткое обучение – серию внутренних семинаров для «второго этажа» (и замаскировали в нем аудит сотрудников). Быстро выяснилось, что по стечению обстоятельств – все менеджеры обладают минимальным «боевым» опытом проектного управления. Никто из них не имел опыта в бизнес-анализе (часто встречается у менеджеров, выросших из бизнес- аналитиков).

Увы, в такой ситуации внедрение «самых светлых и правильных» методологий – не обойдется без перегибов и неверных трактовок. На втором этаже, в составе PMO обязательно нужен «играющий тренер». Хотя бы один. В приведенном примере мы так и поступили. Один из моих коллег был «оставлен в рабство» — его ввели в штат примерно на год, как руководителя портфелей (и по совместительству – главу PMO). На своих плечах он приподнял просевший потолок «второго этажа» и в течение года передавал свои знания и навыки коллегам, после чего смог покинуть компанию.

Проблема 6 – слабый первый этаж

Проблема 6

Никто лучше конечных исполнителей не знает, как им строить свою работу.

В грамотно построенном PMO первый этаж получает достаточно «творческой свободы» наравне с ответственность за качество работ. Порой, удается достичь высокого уровня комфорта (менеджер не сильно «лезут» к команде, та не подводит руководство.

Но верно и обратное. Никакой PMO не даст эффекта, если «делать дело» некому. Без сильной команды «снизу» никакого эффекта от PMO получить невозможно.

В одном из приведенных примеров я говорил о компании, где соотношение менеджеров и исполнителей стремилось к 1. Какой бы ни была специфика таких проектов – ситуацию нельзя назвать нормальной.

К сожалению, на современном российском рынке (в ИТ-, консалтинге, по другим направлениям) – нехватка людей (и низкая квалификация имеющихся) – актуальная проблема. Общая рекомендация – не приниматься за строительство PMO или фиксировать недостижимость серьезных результатов с его помощью до тех пор, пока первый этаж не окажется достаточно заполнен.

Проблема 7 – бесконечное внедрение PMO

Проблема 7

Внедрение PMO (если оно идет «как надо») – штука, радующая глаз и разум «заказчика» (т.е. высшего руководителя).

«-В кой-то веки собрались люди, наводят порядок в нашем бардаке».

Если же Вам еще и удается радовать «топа» результатами (а я верю, что взявшись за дело с умом вы обязательно добьетесь положительного результата), то возникает риск оказаться заложником собственной полезности.

Если Вы сторонний консультант – Вас не отпустят (придираясь по пустякам будут требовать продолжения за те же деньги), если штатный специалист – будьте

готовы, что у босса проснется аппетит. Все, что до сих пор не устраивало его в компании (внутреннее обучение, акаунт-менеджмент, организация корпоративов и т.п.) будет предложено сделать силами PMO. И не важно, как сильно это коррелирует с его предназначением.

Данная проблема – хорошо знакомое специалистам ИТ и консалтинга «разрастание хотелок». Лечится старым как мир способом – фиксацей договоренностей и управлением ожиданиями.

Увы, столь очевидный шаг, например, при создании программного обеспечения или строительстве дома почему-то не приходит в голову когда твой собственный босс предлагает «давай наведем порядок в проектах». К тому же, чтобы зафиксировать «хотелки» — нужно хорошо понимать, что и как предстоит построить (см. проблему 5).

Мои знакомые, работающие с органами государственной власти, уже четвертый год перестраивают проектный офис. Меняются их руководители (министры регионального уровня), трансформируются «хотелки и ожидания», а десятки специалистов (из администрации и частных компаний) раз за разом переписывают постановления, распоряжения и внутренне регламенты, попутно выполняя множество полезной работы во благо «будущего проектного офиса» и под обещание занять в нем видное место.

Коллеги не видят желания и возможности жестко настоять разумных целях и рамках PMO и лишь продолжают свой нелегкий труд. В такой ситуации, похоже, им никто не в силах помочь.

Заключение

Вспомним все перечисленные в данной статье проблемы и сведем их в короткий trouble-list. Это не исчерпывающий перечень всех возможных проблем, но некий короткий список неприятностей из собственного опыта. Рекомендую обратить на него внимание, при формировании формированию PMО.

Иван Селиховкин

4.3 / 5. 848

We are sorry that this post was not useful for you!

Let us improve this post!

Tell us how we can improve this post?