Что нового в 7-ой редакции PMBOK?

01/03/202327/04/2023 — forPM

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – систематизированное руководство к своду знаний по управлению проектами – является одним из основных стандартов PMI (Project Management Institute) – некоммерческой организации, объединяющей на волонтерских принципах профессионалов в управлении проектами со всего мира.

В конце 2019 года PMI выложил на всеобщее рассмотрение драфт новой (уже седьмой по счету) версии своего основного свода знаний в области управления проектами – PMBOK Guide. В этой статье мы рассмотрим, что нового в этой версии.

Перед началом разработки новой седьмой версии PMBOK PMI провел исследование среди своих членов, которое показало следующее:

Для многих участников исследования по-прежнему значительную ценность представляют структура и процессы PMBOK Guide 6-й редакции;
С точки зрения бизнеса и стейкхолдеров, важны не сами результаты проекта, а то насколько они удовлетворяют интересам и потребностям стейкхолдеров и бизнеса, то есть какую ценность они приносят.
Технологический прогресс оказывает очень большое влияние на подходы и методы реализации проектов, в первую очередь, на скорость реализации и поставки результатов.

Прежде чем обсудить изменения в новой версии, важно понять, что такое PMBOK и как он устроен. Предыдущие версии PMBOK Guide – это набор процессов, методов и инструментов, выбранных очень большой рабочей группой (несколько сотен профессионалов из многих компаний и институтов, а с учетом рецензентов – несколько тысяч) на основе так называемых лучших практик – то есть методов работы над проектами, которые показали свою эффективность на практике на протяжении некоторого времени (как минимум, нескольких лет).

Этот набор определенно не является, по крайней мере, по моему скромному мнению, исчерпывающим руководством по управлению проектом, следуя которому вы определенно приведете свой проект к успеху. Однако, осмысленно выбирая и умело комбинируя методы, инструменты и процессы, описанные в PMBOK можно построить эффективную корпоративную методологию управления проектами организации, благодаря которой повысится предсказуемость и управляемость проектов.

Можно сказать, что до этой версии стандарт менялся эволюционно: добавлялись новые области знаний, изменялся набор рекомендуемых процессов, изменялись артефакты этих процессов. Однако структура стандарта от версии к версии кардинально не изменялась. Разработчики новой версии, похоже, задумались об идеологии стандарта – над тем, насколько его структура и предполагаемая модель использования отвечает реалиям современных проектов и подходам к организации проектной деятельности в организациях, особенно с учетом роста популярности гибких (Agile) и гибридных методов поставки проекта.

Кроме того подходы к управлению проектами в различных отраслях стали настолько сильно отличаться, что их уже стало невозможно объединить в рамках одного стандарта. С этой проблемой PMI столкнулся еще в 2015 – 2017 годах при разработке 6-й версии PMBOK, и тогда в результате появилось отдельное руководство Agile Practice Guide.

Поэтому вместо универсального набора процессов и методов, применимых к большинству проектов и большинству отраслей, в PMBOK теперь описываются универсальные принципы поставки, применимые к большинству проектов и большинству отраслей.

В 7-й версии структура стандарта полностью меняется. Представленный для обозрения драфт новой версии логически состоит из двух смысловых частей:

Система поставки ценности (Value Delivery System)
Принципы поставки проекта (Project Delivery Principles).

В новой версии PMBOK больше не будет Областей знаний и Групп процессов. Вместо этого знания и рекомендации будут сгруппированы в 8 доменов (Performance Domains), каждый из которых будет содержать рекомендации по повышению производительности проекта.

Есть и еще одно важное технологическое нововведение, которое касается не только структуры стандарта, но и модели его использования, оно состоит в том, что теперь PMBOK Guide будет представлен в формате Стандарт + Цифровая пополняемая контент-платформа, которая будет содержать информацию о современных практиках, инструментах, методах и артефактах, а также другую полезную информацию, в том числе специфичную для отдельных отраслей.

Разработчики полагают, что цифровая платформа будет динамично развиваться и обновляться, аккумулируя в себе наиболее актуальную на данный момент информацию. Первоначальным наполнением цифровой платформы станут артефакты (Inputs & Outputs), методы и инструменты. А также процессы, уже описанные в PMBOK Guide 6-й версии.

Давайте посмотрим более детально, что уже вошло в драфт новой версии стандарта.

Система поставки ценности (Value Delivery System)

В этом блоке описывается система поставки ценности через проекты в соответствии с миссией, стратегией и имеющимися у организации возможностями.

В новой версии добавлена схема, отражающая связь стратегии организации и управленческого цикла получения выгод и ценности через результаты реализации проектов, программ и портфелей. Данная схема, конечно же, не является чем-то совершенно новым, она уже значительное время используется профессионалами и консультантами, работающими на стратегическом уровне.

Стратегия. Глобальные объединяющие цели организации, определяющие направление ее развития.
Цели. Декомпозиция стратегии на крупные ожидаемые результаты (outcomes).
Инициативы. Портфели, программы и проекты, реализуемые для достижения стратегической цели.
Поставляемые результаты. Продукты, сервисы и результаты, непосредственно получаемые из реализации отдельных портфелей, программ и проектов.
Возможность. Возможность получить дополнительную ценность через новую или улучшенную функцию, процесс, сервис или профессиональную услугу.
Долгосрочные результаты. Результаты, получаемые от реализации портфелей, программ или проектов. Эти результаты могут быть как материальными, так и нематериальными.
Выгоды. Успехи, достигнутые организацией и другими бенефициарами от реализации портфелей, программ или проектов и полученных благодаря им долгосрочных результатов.
Ценность. Итоговый результат от реализации выгод, который превышает финансовые затраты и усилия, вложенные для достижения этих выгод. Ценность также может быть материальной и нематериальной.

Изменения в ролевой модели

Жесткой ролевой модели проекта стандарт не дает, ограничиваясь общим описанием ролей, без жесткого описания функций каждой роли, которая не задает структуру, а скорее описывает смыслы выделения каждой из ролей. При этом, в различных организациях и организационных культурах набор функций каждой роли может существенно отличаться.

Также первое, что бросается многим, наверняка, бросится в глаза – это отсутствие роли с названием «Руководитель проекта». Вместо нее выделена роль «Лидер проекта», который, в зависимости от контекста проекта, корпоративной культуры и организационной структуры компаний может называться: Руководитель проекта, Скрам Мастер, или даже еще как-нибудь.

Лидер проекта (Project lead). Основная задача этой роли – помогать команде в достижении результата проекта. Можно сказать, что эта роль сродни роли дирижера большого оркестра со множеством участников и инструментов. Определенно лидер проекта должен демонстрировать и развивать лидерство в достижении целей проекта. При этом конкретные функции и обязанности, относящиеся к этой роли, могут существенно отличаться от организации к организации. В некоторых организациях в задачи этой роли может входить аналитическая проработка, подготовке проектного предложения, обеспечивающего базу для принятия решения о запуске проекта. В рамках этих задач лидер проекта может проводить консультации с представителями высшего руководства и руководителями бизнес подразделений организации для усиления целей проекта, большего их влияния на производительность организации, более полного удовлетворения потребностей заказчика. В некоторых организациях в обязанности этой роли может входить участие в пост-спроектной активности, обеспечивающей реализацию выгод от использования результатов проекта, перед тем, как проект будет формально закрыт. Определенно, одна из основных задач этой роли – служить интересам организации и встраивать проект в организационный контекст – в той же степени, как инструменты управления проекта необходимо подстраивать для достижения целей проекта.
Фасилитатор/ Коуч – новая для PMBOK роль, которая отражает уже сложившуюся во многих организациях практику выделения ответственного за содействие в командообразовании, обучение команды в соответствии с требованиями проекта.

Остальные роли достаточно хорошо знакомы тем, кто участвует в управлении проектами, это:

Член команды проекта – то кто назначен на выполнение определенной работы по проекту
Представитель бизнеса/Владелец продукта – связь с бизнес-целями и задачами организации
Эксперт в предметной области/специалист поддержки команды проекта – привлекаются на непродолжительное время для участия в проекте
Покупатель/конечный пользователь – тот кто понимает и транслирует ожидания конечных полльзователей
Спонсор – как и раньше, отвечает за поддержку высшего руководства и обеспечение финансирования
Управляющий комитет (Governance Body) – как и раньше, коллегиальный орган верхне-уровневого руководства принятия наиболее важных решений по проекту.
Заинтересованные участники проекта (Stakeholders)

Принципы проекта

Разработчики новой версии PMBOK выделили 12 руководящих принципов, описывающих фундаментальные основы, нормы и ценности. Можно сказать, что эти принципы отвечают на вопросы «Что?» и «Почему?» в управлении проектом. Эти принципы определяют поведение и образ мышления всех, кто вовлечен в поставку проекта, таким образом, объединяя их и соединяя индивидуальные усилия для достижения результатов проекта.

Появление в стандарте принципов поставки продукта проекта является ответом на разнообразие проектов и подходов к их реализации, а также запросом на упрощение методологии управления проектом со стороны большинства новых членов PMI.

Принцип 1. Будьте прилежным, уважительным и заботливым управляющим (Be a Diligent, Respectful, and Caring Steward).

В роли управляющего входят обязанности как внутри компании, так и вне ее, в том числе: обеспечение целостности, проявление заботы, поддержание лояльности и обеспечение соответствия. Заботливый управляющий проявляет себя по-разному в различных контекстах. С одной стороны – это проявление заботы о чем-либо, с другой стороны – он должен фокусироваться на распределении обязанностей, использовании и управлении ресурсами. С третьей стороны – отстаивать ценности и этические принципы.

Принцип 2. Создавайте культуру ответственности и уважения (Build a culture of accountability and respect).

Проекты реализуются командами, которые работают в рамках организационной и профессиональной культуры, но при этом они устанавливают свою собственную культуру сотрудничества и получение синергетического эффекта. Культура ответственности и уважения поддерживает: соответствие культуре руководящим документам организации, обучение и развитие на индивидуальном и командном уровне, а также оптимальный вклад каждого в достижение общих результатов.

Принцип 3. Привлекайте стейкхолдеров, чтобы понять их интересы и нужды (Engage stakeholders to understand their interests and needs).

Стейкхолдеры влияют на проект, на то, как он реализуется, какие приносит результаты, команда проекта служит интересам стейкхолдеров, проактивно вовлекает их в проект, повышая ценность результатов проекта.

Принцип 4. Фокусируйтесь на ценности (Focus on value).

Ценность – основной индикатор успеха проекта, при этом ценность может быть получена постепенно по мере реализации проекта, в конце проекта или даже спустя значительное время после реализации проекта. Ценность и выгоды, из которых она складывается, могут быть определены количественно или качественно. Внимание к результатам поставки, позволяет команде проекта достичь желаемых выгод, которые генерируют ценность проекта. При этом прогресс подстраивается для того чтобы получить ожидаемую ценность проекта

Принцип 5. Распознавайте взаимозависимость систем и реагируйте на нее (Recognize and respond to systems’ interactions).

Проект сам по себе является сложной системой, состоящей из множества взаимосвязанных компонентов или доменов, одновременно с этим на проект влияют множество внешних систем: технических, организационных, культурных, правовых и т.д. При этом все эти системы не статичны, они постоянно модифицируются и изменяются. Именно поэтому на уровне проекта важно формировать и поддерживать целостный, системный подход к учету и реагированию на эти изменения и взаимодействие систем.

Принцип 6. Мотивируйте, влияйте, тренируйте и обучайте (Motivate, influence, coach, and learn).

Все это является инструментами современного лидерства, которое не приписывается лишь к одной роли, все члены команды проекта могут проявлять лидерские качества, при этом эффективные лидеры стремятся адаптировать свой стиль в зависимости от ситуации и понимают важность индивидуального подхода для мотивации разных членов команды. По этим и многим другим причинам лидерство отличается от формальной власти, которая также может быть предоставлена лидеру проекта. Лидер на личном примере демонстрирует желательную модель поведения, проявляя такие качества как честность, внимание к каждому, соблюдая кодекс этического поведения.

Принцип 7. Подстраивайте подход к поставке с учетом контекста (Tailor the delivery approach based on context).

Каждый проект по своему уникален, поэтому важно учитывать контекст проекта при выборе подходов и методов в его подготовке и реализации для получения желаемых результатов, при этом подстройка ваших подходов продолжается на протяжении всего проекта. Контекст проекта определяется его целями, заинтересованными участниками проекта, а также его окружением. При этом важно помнить об ограничениях проекта, поэтому при подстройке подхода важно не увлекаться и помнить, что на реализацию приложить ровно столько усилий, сколько необходимо для достижения результата.

Принцип 8. Встраивайте качество в процессы и результаты (Build quality into processes and results).

Этот подход и ранее рекомендовался в предыдущей версии PMBOK. Под качеством проекта понимается степень удовлетворения заинтересованных участников проекта, а также реализации требований к проекту и его продукту. Качество характеризуется степенью соответствия результатов проекта определенному критерию или набору критериев. Качество также подразумевает, что процессы реализации проекта выстроены подходящим к контексту и наиболее эффективным способом, насколько это возможно в рамках ограничений проекта.

Принцип 9. Работайте со сложностью, используя знания, опыт и обучение (Address complexity using knowledge, experience, and learning).

Сложность проекта является результатом поведения людей, взаимодействия систем, неопределенности и амбициозности проекта. Сложность может проявляться в любой момент подготовки и реализации проекта. Сложность может проявлять себя через события или складывающиеся обстоятельства: через поставляемую проектом ценность, содержание проекта, в коммуникациях со стейкхолдерами, степени риска, инновационности, используемых технологиях. Команде проекта необходимо проявлять бдительность в выявлении, в чем именно заключается сложность и использовать различные методы, чтобы свести уровень сложности до приемлемого.

Принцип 10. Работайте как возможностями, так и с угрозами (Address opportunities and threats).

На проект влияют как отдельные риски, так и уровень риска в целом, при этом риски могут оказывать как положительное (возможности) так и отрицательное (угрозы) влияние на проект. То как организации работают с рисками зависит от их отношения к риску, аппетита к риску, а также предельно допустимого для организации уровня риска. Реагирование на риски должно соответствовать значимости риска, мероприятия по реагированию на риски быть эффективным по соотношению стоимости/эффекта, реалистичным по отношению к контексту проекта, согласованным с различными участниками проекта, сопровождаться назначением ответственных за мониторинг и управление отдельными рисками.

Принцип 11. Будьте гибкими и адаптивными (Be adaptable and resilient).

Команда проекта должна быть способна гибко реагировать на изменение внешних условий, своевременно принимать решения, чтобы избежать влияния негативных последствий и провала проекта. В этом команде проекта помогает фокусировка на выгодах проекта, а не только на поставляемых результатах.

Принцип 12. Способствуйте изменениям, чтобы достичь желаемого будущего состояния (Enable change to achieve the envisioned future state).

Команда проекта, отдельные ее участники и организация в целом не просто приветствует изменения, но применяют структурированный подход к управлению изменениями, чтобы из текущего состояния достичь желаемого будущего состояния, вне зависимости от того вызваны они внешними или внутренними факторами. Важно учитывать, что не все стейкхолдеры легко принимаю изменения, поэтому слишком большое число изменений за короткий период времени могут привести не только к усталости самой команды и организации, но и к неприятию изменений. Поэтому очень важно вовлекать стейкхолдеров и применять различные мотивационные механизмы.

Если подытожить, что же мы получаем в новой версии стандарта?

Большинство комментаторов новой PMBOK® обращают внимание на появление принципов поставки, настаивая на том, что они заменили процессы. Однако само по себе появление в стандарте по управлению проектами набора общих принципов не означает отказа от методов и процессов, которые входили в предыдущую версию. По идее принципы должны помогать в фокусировке команды проекта на том, что действительно важно, помогать ориентироваться в многообразии методов, инструментов и процессов PMBOK® и осознанно выбирать те, что будут эффективны с учетом контекста конкретного проекта и конкретной организации. Таким образом, для меня лично, появление в стандарте этих принципов не является чем-то абсолютно революционным.

Мне лично интересно, как PMI будет организовано взаимодействие с новой цифровой платформой, в которую, в качестве первичного наполнения перекочевали инструменты, методы и процессы PMBOK® 6-й версии. Для разработки каждой новой версии PMBOK® PMI обычно привлекает довольно большую группу волонтеров (до 1000 и более человек, насколько я понимаю). Однако, сколь не было бы велико число это число, оно все равно значительно меньше общего числа активных членов PMI, которые могли бы предложить свои наработки и рекомендации по использованию тех или иных инструментов, методов и процессов в конкретных проектах. Новая цифровая платформа может предложить значительно более удобные методы структуризации, хранения и поиска информации, чем обычный печатный или электронный книжный формат, следовательно, она потенциально может содержать значительно больший объем информации, полезной как командам проектов, так и специалистам, которые занимаются построением и развитием систем управления проектами в компаниях.

Принципы поставки проекта

Разработчики новой версии PMBOK Guide® выделили 12 руководящих принципов, описывающих фундаментальные основы, нормы и ценности. Можно сказать, что эти принципы отвечают на вопросы «Что?» и «Почему?» в управлении проектом. Эти принципы определяют поведение и образ мышления всех, кто вовлечен в поставку проекта, таким образом, объединяя их и соединяя индивидуальные усилия для достижения результатов проекта.

Появление в стандарте принципов поставки продукта проекта является ответом на разнообразие проектов и подходов к их реализации, а также запросом на упроще- ние методологии управления проектом со стороны большинства новых членов PMI.