Осознанное управление проектными рисками — это планирование времени для выполнения на регулярной основе достаточно простых и нетрудоемких процедур. Оно не только гарантирует соблюдение ожидаемых сроков и трудоемкости проекта, но и позволяет достичь экономии в ходе реализации проекта.
Источников рисков множество, но первопричина их одна — неопределенность! Она приносит массу неудобств и затруднений в проекте, если ею не управлять. Первым шагом в прояснении неопределенности является формулировка предположений и допущений относительно возможного источника риска на ранних этапах проекта. Это желательно сделать еще до заключения договора и в некоторых случаях включить эти формулировки в сам текст договора.
Например, нашим предположением может быть то, что заказчик заинтересован в быстром и успешном выполнении проекта, может уделять ему достаточно времени и будет реагировать на присланные для согласования документы в течение пяти рабочих дней. В таком случае, если в течение этого срока не будет ответа на отправленные документы, наше предположение окажется ложным и сработает риск медленного реагирования заказчика. Тогда действовать нужно исходя из запланированной ранее процедуры реагирования на это обстоятельство. Например, для такого риска в договоре можно заранее оговорить, что по истечении пяти рабочих дней в отсутствие предоставленных замечаний документ считается согласованным.
Разные люди по-разному формулируют предположения и допущения относительно источников риска в зависимости от прошлого опыта, степени информированности, оптимистического или пессимистического отношения к проблеме и т. д. Эта особенность и приводит, в случае неясных формулировок, к горячим спорам относительно сроков, бюджета, состава работ проекта.
Заказчик может не соглашаться с представленной стоимостью работ, потому что учел не все риски проекта, а исполнитель, наоборот, может завысить стоимость, потому что включил в проект рисков больше, чем есть на самом деле, и не обсудил свои предположения с заказчиком. Как только возникает спорная ситуация, требуется добиться одинакового понимания предположений и допущений. Тогда, как показывает опыт, дальнейшее обсуждение деталей будет конструктивным.
Взвешенная оценка — залог успеха
В любые работы проекта при оценке сроков и стоимости могут быть включены соответствующие риски. Как правило, небольшие риски, которые имеют незначительные последствия, закладываются неосознанно. В случае значительных для проекта последствий риски обычно осознаются, оцениваются и все равно включаются в соответствующие работы. В зависимости от прошлого опыта эксперта, который выполняет оценку, трудоемкость таких работ может быть завышена, если был негативный опыт, или занижена, если был позитивный опыт в выполнении подобных работ.
При явном управление проектными рисками значительные для проекта риски четко описываются, а процедуры реагирования на них выносятся в отдельные работы. То есть в плане проекта уменьшаются длительность и трудоемкость основных работ и добавляются новые работы, связанные с рисками. Учитывая, что в основных работах могут быть общие риски и у нескольких рисков могут быть одинаковые процедуры реагирования, итоговые сроки и трудоемкость проекта в целом могут сократиться. С другой стороны, такая организация плана работ проекта помогает сфокусировать внимание на важных проблемах, позволяя дополнительно сокращать сроки и бюджет уже в ходе проекта за счет контролируемого снижения вероятности и последствий рисков по сравнению с неявным их учетом в основных работах проекта.
Незнание о рисках не означает их отсутствия! Существует заблуждение, что управление проектными рисками приводит к увеличению сроков и бюджета проекта, и поэтому некоторые организации игнорируют его. Конечно, следует рационально подходить к включению процедур реагирования на риски в состав работ. С одной стороны, важно не увлечься глубокой детализацией рисков и вместо выполнения работ по достижению целей проекта не потратить значительных усилий на процедуры реагирования на риски. С другой стороны, нельзя совсем игнорировать управление проектными рисками и отдаваться воле случая.
Как обойти человеческий фактор?
Управление проектными рисками позволяет красиво обойти один из законов Мэрфи: любая работа стремится занять все отведенное для нее время. То есть сколько бы времени ни было предоставлено исполнителю, с большой вероятностью работа будет выполнена не раньше указанного срока. При этом, если будут поставлены слишком жесткие сроки, исполнитель может быть демотивирован и работа будет выполнена позже.
Явное управление проектными рисками позволяет поставить перед исполнителем минимальные сроки выполнения задачи, сохраняя резерв по времени и ресурсам для реагирования на возможные риски, которые могут возникнуть в ходе работ. Такой подход в большей степени способствует мотивации и дает возможность избежать конфликтов между руководителем проекта и исполнителем, повысить энтузиазм и удовлетворенность команды проекта.
Рисков, связанных с командой проекта, немало: от уровня компетентности и опытности конкретного исполнителя до его болезни. Например, риск болезни кого-нибудь из участников команды зимой значительно выше, чем летом. А если проект выполняется в жесткие сроки, то таким риском тоже нужно управлять, например, приобретя на всю команду витамины, которые позволят поддержать здоровье и работоспособность во время сверхурочной работы. Этот пример хотя и носит шутливый характер, но достаточно нагляден.
Реальные последствия обдуманных рисков
Неопытные руководители проектов часто путают рисковое событие, которое нужно отслеживать, и процедуру реагирования на риск или его последствия. Такая ошибка приводит в итоге к разочарованию в управлении проектными рисками. Например, задержка согласования документов в проекте является не риском, а последствием риска. Последствием риска управлять невозможно. Рисковыми событиями в этом случае являются возможные причины задержки: болезнь ключевых сотрудников заказчика, медленное реагирование в связи с низким приоритетом задачи согласования, непонимание глубины проблемы, низкое качество подготовленных документов и т. д.
В зависимости от риска возможны различные процедуры реагирования. Последствия рисковых событий и процедуры реагирования детально описываются в плане управления рисками, а в плане работ проекта они могут быть отмечены всего одной задачей «задержка согласования документов».
Правильное и четкое определение того, что является рисковым событием, а что — последствием риска, позволяет корректно управлять рисками и избежать недопонимания. Более того, чтобы управление проектными рисками было действительно эффективным, требуется идентифицировать и управлять не менее чем двумя десятками рисковых событий. При этом последствий, к которым приводят рисковые события, будет в несколько раз меньше. Лучше уделять время управлению рисками, чем тратить значительные усилия на решение внезапно возникающих проблем.
Приведу расчет экономии для проектов с явным управлением рисками. Небольшой ИТ-проект длительностью три месяца имеет бюджет порядка 1 млн руб. Риски проекта могут составлять от пяти до десяти процентов бюджета в зависимости от условий выполнения работ, то есть в среднем 75 тыс. руб. При явном управлении рисками можно снизить последствия рисков почти на тридцать процентов и получить на проекте экономию в среднем более 20 тыс. руб. В год руководитель проекта может осуществлять минимум восемь таких проектов, экономя порядка 160 тыс. руб. Курсы по обучению одного руководителя проекта управлению рисками стоят 20 тыс. руб. Таким образом, чистая прибыль будет минимум 140 тыс. руб. в год от каждого руководителя проекта компании. Если в компании десять руководителей проектов, то экономия при явном управлении рисками составит более 1,4 млн руб. в год!
Выявить симптомы и поставить диагноз
Симптом — характеристика риска, фиксирующая признак наступления рискового события, поэтому очень важно корректно и четко его описать. Именно благодаря понятному и четкому определению симптомов риск можно передать для управления участнику проекта (в том числе и заказчику), назначив его ответственным за риск. Или описать риск в условии договора для принятия мер, вплоть до изменения сроков и бюджета проекта.
Таким образом, не обязательно только руководителю проекта следить за всеми рисками и управлять большим объемом информации. При правильно составленном плане управления рисками ответственность можно делегировать другим участникам проекта для отслеживания наступления симптомов рисков и выбора правильных процедур реагирования.
В процесс управления некоторыми рисками можно вовлекать начальника отдела или директора департамента. Таким образом, у менеджеров среднего и высшего звена появляется возможность точечно контролировать ход проекта и влиять на него именно тогда, когда это действительно необходимо.
Сформулировать ответственность и распределить ресурсы
Риск — это неопределенное событие, которое может произойти или не произойти в проекте, потребовать или не потребовать дополнительных сроков и бюджета. Важно определить, кто несет ответственность и платит за риски проекта. В зависимости от типа договора, ответственность за риски может нести исполнитель, заказчик или разделение ответственности может быть совместным.
Для договоров с фиксированной ценой, которые наиболее распространены при выполнении заказных ИТ-проектов, исполнитель включает в стоимость проекта затраты на возможные риски (известные и неизвестные) и отвечает за них в ходе проекта в рамках имеющегося бюджета. Для договоров, предусматривающих повременную оплату, которые чаще используются для аутсорсинга ресурсов, ответственность за риски несет заказчик, потому что исполнитель предоставляет только ресурсы и не несет ответственности за состав работ проекта.
При совместном разделении ответственности за риски, в договоре могут быть зафиксированы симптомы и процедуры реагирования на риски с перечислением ответственных лиц и возможных изменений в условиях договора. Последний тип договоров широко распространен в инвестиционных проектах, и такая практика может быть очень полезна для решения сложных договорных ситуаций в заказных ИТ-проектах.
При управлении портфелем проектов очень часто возникают сложности с распределением ресурсов между проектами. Могут возникнуть различные задержки, а иногда даже простой ресурсов в целой цепочке проектов из-за одного проблемного проекта. Учет рисков своевременного освобождения ресурсов из других проектов и управление этими рисками позволяют эффективно управлять портфелем проектов в целом, достигая поставленных целей в срок и в рамках бюджета.
Сергей Гайдамаков — директор проектов компании Digital Design