Применение PMC и СРЕ в проектах модернизации в нефтеперерабатывающей и нефтехимической отраслях России

4.3
(7)
Применение PMC и СРЕ в проектах модернизации в нефтеперерабатывающей и нефтехимической отраслях России

Последние годы российские нефтеперерабатывающая и нефтехимическая отрасли стремительно меняют свое «лицо» — многие производственные компании утвердили и с разной степенью интенсивности реализуют программы модернизации своих активов. Среди заявленных целей можно выделить: повышение качеств выпускаемых топлив, увеличение глубины переработки нефти для обеспечения устойчивого уровня рентабельности производств, а также обновление производственных мощностей и освоение выпуска новой продукции, в том числе отвечающей задачам импортозамещения.

Многие из участников модернизации — зарубежные и отечественные проектировщики, поставщики оборудования и строительные подрядчики, а также и сами заказчики – имеют ограниченный опыт реализации проектов по данным технологиям, что создает определенные трудности для того, чтобы данные проекты были успешно выполнены.

Одним из способов снижения рисков является привлечение опытных «управленцев» — консультационных компаний, оказывающих услуги по управлению проектами — PMC — Project Management Consulting.

В современной российской нефтегазовой отрасли PMC-услуги относятся к одному из наименее распространенных видов инжиниринга – управленческому или организационному. В принципе, данный вид услуг может применяться в инвестиционно-строительных проектах любой отрасли, являясь своего рода аутсорсингом функций по управлению проектом для компании-заказчика. Раньше в инфраструктурном и промышленном строительстве существовал такой институт, как «управляющая компания», и РМС в некотором смысле можно назвать ее преемником, однако с более узкой специализацией и набором решаемых задач.

В отличие от поставщиков, лицензиаров и подрядчиков, РМС-подрядчик действует непосредственно в интересах заказчика, чем и объясняется возросший в последнее время процент проектов, в которых он участвует как независимая сторона.

Чаще всего привлечение РМС-консультанта целесообразно, если проект реализуется традиционным хозяйственным способом — заказчик заключает контракты с подрядчиками на отдельные виды работ. Однако даже при использовании стратегий, подразумевающих снижение рисков для заказчика (ЕРС, ЕРСМ), привлечение РМС оправдано, если: у команды заказчика по управлению проектом нет компетенций или опыта реализации аналогичных проектов, для привлечения финансирования требуется участие независимых экспертов, инвесторы запрашивают проведение дополнительной оценки и аудита.

Ключевой особенностью РМС-контракта является отсутствие материальной ответственности за выбранные технические решения и обоснованность инвестиций – консультант выполняет оценку текущего состояния, выявляет существующие и возможные проблемы, предлагает рекомендации по дальнейшему выполнению работ и может выработать стратегию управления рисками несоблюдения сроков строительства, бюджета и качества – выполнять же данные рекомендации должен подрядчик или заказчик.

В российской нефтепереработке и нефтехимии такие услуги оказывают инжиниринговые компании, не обязательно крупные: в среднем команда по управлению проектом в пиковые периоды может составлять от 5 до нескольких десятков человек в зависимости от масштабов проекта. Даже в случае крупного проекта и большой РМС-команды можно утверждать, что ее численность будет несоизмеримо меньше, чем аналогичные группы, создаваемые внутри организационной структуры заказчика, что создает потенциал оптимизации затрат и позволяет концентрировать усилия специалистов на областях, имеющих критическое значение для проекта. В состав РМС-команды могут входить специалисты по различным специальностям. Так, компания «Башнефть» в тендерной документации на оказание РМС-услуг для проекта строительства новой технологической установки указала необходимость привлечения руководителя проекта, опытных инженеров-технологов, механиков по трубопроводам и оборудованию, инженеров-строителей.

Преимуществ у подхода с привлечением РМС-подрядчика достаточно много: это и возможность контроля важнейших параметров проекта, оперативное внесение изменений, планирование и мониторинг реализации, управление основными участниками-подрядчиками, разрешение споров между заказчиком и подрядчиками, обучение специалистов команды управления проектом заказчика, проведение переговоров, подготовка тендеров и контрактов, надзор и инспектирование и т.д.

Безусловно, существуют и негативные стороны данного контракта: например, трудности передачи полномочий от заказчика и генподрядчика РМС-консультанту, необходимость выполнения ряда условий (соблюдение заказчиком плана работ, согласованность действий участников проекта и др.), увеличение стоимости (в среднем от 1 до 5% стоимости проекта).

РМС-консультант может начать работу на различных стадиях проекта, но, как показывает практика успешных проектов, более эффективным является привлечение его на этапе концептуальной проработки и обоснования инвестиций, а именно до принятия окончательного решения.

Помимо PMC, в России набирает обороты привлечение консультантов по схожим услугам — CPE — Client Project Engineer — Инженер Проекта Заказчика. Ключевым отличием является более плотная интеграция консультантов в проектную команду заказчика: создается единая проектная команда, где консультанты восполняют те компетенции, которые по тем или иным причинам отсутствуют у заказчика. Данный подход не подразумевает большого количества консультантов, обычно даже в пиковые периоды не более десяти, что дает ценовое преимущество в сравнении с РМС.

В большинстве случаев это относится к узкоспециализированным специалистам, чья деятельность ограничивается проектной и не подразумевает серьезного вовлечения в операционную, рутинную деятельность актива после того, как проект будет завершен. Другой причиной является необходимость привлечь к реализации проекта высококвалифицированного специалиста, который уже имеет глубокое понимание данной конкретной технологии, что позволит опереться на его опыт и избежать ошибок. Учитывая тот факт, что модернизация производственных объектов нефтепереработки и нефтехимии в России идет относительно недавно, в большинстве случаев таких профильных экспертов приходится привлекать из-за рубежа. Конечно, при этом возникает проблема взаимодействия с местным персоналом, но, с другой стороны, упрощается коммуникация объединенной проектной команды с зарубежными участниками проекта — лицензиарами технологий, поставщиками оборудования и прочими подрядчиками.

В качестве примера привлечения СРЕ-консультанта можно рассказать о работе компании Euro Petroleum Consultants на проекте строительства комплекса по производству акриловой кислоты и ее производных в Салавате, Республика Башкортостан.

Акриловая кислота является ценным химическим продуктом, дальнейшая переработка которого позволяет производить широкий ассортимент продукции, находящей свое применение в различных областях промышленности и повседневной жизни — водоэмульсионные краски, впитывающие материалы для средств гигиены, реагенты для очистки воды, моющие средства и т.д. Однако несмотря на всю ценность данного продукта, в России существует единственное производство — ОАО «Акрилат», входящее в состав ОАО «Сибур-Нефтехим» и расположенное в Дзержинске Нижегородской области. Решение о создании данного предприятия было принято еще во времена СССР в 1987 году, а строительство было завершено только в конце 2004 года.

Решение о создании производства в Салавате было принято не на пустом месте. Во-первых, ОАО «Газпром нефтехим Салават» в рамках модернизации расширял свои нефтеперерабатывающие мощности, создавая сырьевой потенциал для акрилового комплекса. Во-вторых, принимая во внимание востребованность продукции, получаемой из акриловой кислоты, заказчик стремился производить продукцию с высокой добавочной стоимостью.

В качестве стратегии реализации проекта строительства был выбран подход, при котором на строительство основного технологического производства был привлечен иностранный ЕРС-подрядчик — консорциум двух японских конгломератов и турецкого строительного подрядчика.

Со стороны заказчика проектная команда была укомплектована специалистами, которые уже имели опыт реализации проектов строительства на предприятии — кураторы строительных и монтажных работ, специалисты по комплектации, по контролю над проектированием, затратами, специалисты по планированию и т.д., однако ряд функций проектной команды не могли быть охвачены доступным для заказчика персоналом.

Прежде всего, отсутствовал специалист, имеющий достаточный опыт непосредственно в строительстве современного производства акриловой кислоты, детально знающий данную технологию и подходы зарубежных подрядчиков при реализации. Это ограничение вытекало из российских особенностей — единственный аналогичный проект в стране, да и тот, использующий технологию практически 30-летней давности.

Другой пример недостающих функций — контроль над соблюдением ЕРС-контракта в части администрирования, ведения претензионной работы и, что оказалось наиболее важным, защиты интересов заказчика при возникновении со стороны ЕРС-подрядчика запросов на изменения. Для данной работы необходим специалист, обладающий знанием как юридических, так и технических аспектов реализации проектов в отрасли. Дополнительные сложности возникали вследствие того, что ЕРС-стратегия реализации проектов в нефтепереработке и нефтехимии России является относительно новым форматом, и в принципе тяжело найти опытного отечественного эксперта, а также из-за необходимости знаний зарубежного законодательства, поскольку положения ЕРС-контракта регулировались не российской юрисдикцией.

В рамках оказания СРЕ-услуг консультанту удалось восполнить указанные проблемы компетенций. С одной стороны, для восполнения технических функций к работе в проектной команд заказчика был привлечен зарубежный специалист, имеющий опыт руководства проектами строительства аналогичных производственных комплексов в Китае и Бразилии, реализация которых осуществлялась в 2011-2014 годах.

Контрактные же аспекты были с успехом улучшены зарубежным специалистом, за плечами которого более 30 лет опыта работы на международных проектах в нефтехимической, энергетической и горнодобывающей отраслях, обладающим обширным опытом претензионной работы, управления проектами с различными стратегиями реализации и глубокими знаниями специфического законодательства.

Если же говорить о результатах вовлечения СРЕ-консультанта, то, прежде всего, в качестве положительного момента следует отметить несомненное усиление переговорной позиции заказчика при обсуждении спорных вопросов с ЕРС-подрядчиком — «На то и щука, чтобы карась не дремал!»

Несмотря на тот факт, что РМС и СРЕ-услуги находятся еще в стадии формирования в российской нефтепереработке и нефтехимии, уже сейчас можно говорить о перспективности данного вида услуг, принимая во внимание его гибкость с точки зрения решаемых задач, вовлечения высококвалифицированных экспертов и объемов затрат.

Валентин Котломин, Директор по стратегическим исследованиям и экономике переработки, Euro Petroleum Consultants

Екатерина Калиненко, Менеджер проекта, Euro Petroleum Consultants

4.3 / 5. 7

We are sorry that this post was not useful for you!

Let us improve this post!

Tell us how we can improve this post?