PMBoK 5 – что изменилось?

PMBoK 531 декабря 2012 года PMI сделал новогодний подарок всему проектно-менеджерскому сообществу — выпустил новую редакцию Руководства к своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide — 5th Edition). Что же нового в новом PMBOK5?

Раздел X1 “Изменения в пятом издании” как раз повествует нам об этом. Среди всей информации из класса “бла-бла-бла” (типа, “пересмотрен весь текст и графика в документе, чтобы информация стала более точной, ясной, полной и актуальной” или “глава Группы процессов была перенесена в Приложение A1”) есть и полезная.

1. Терминология и гармонизация

Авторы с гордостью утверждают, что вся терминология приведена в соответствие с PMI Lexicon of Project Management Terms. При этом за приоритет взята именно терминология из PMI Lexicon. Если ещё и перевод PMBOK 5 на русский язык начнётся с создания правильной терминологии, то есть надежда получить грамотно переведённый свод знаний.

Также PMBOK 5 приведён в соответствие со стандартом ISO 21500:2012 “Guidance on project management” и обеспечено согласование названий, процессов, входов, выходов, инструментов и методов с другими стандартами PMI (типа, “The Standart for Portfolio Management” и др.).



Наконец-то перестали ставить народ в ступор своим “положительным риском”. Ведь что такое риск? Это возможность опасности или неудачи! Термин происходит от греческого risikon, т.е. “утёс” или “скала”. В времена величия и могущества Древней Греции “рисковать” означало “лавировать на судне между скалами”, т.е. потенциальную опасность неудачи.

В PMBOK 5 были внесены изменения в описание управления рисками проекта и смещены акценты с термина “положительный риск” к термину “возможность”. В текст также были добавлены такие понятия как отношение к риску, склонность к риску, толерантность к риску и рисковые пороги.

2. Успех проекта

Поскольку проекты носят временный характер, успех проекта должен быть измерен с точки зрения завершения проекта в рамках ограничений: содержание, время, стоимость, качество, ресурсы и риски.

Но динамика изменения требований в современных проектах столь высока, что к своему финалу, проект вылезает за все мыслимые и немыслимые ограничения. Поэтому управление изменяющимися требованиями, фиксация их в документах проекта и пересогласование базовых планов становится всё более востребованным навыком руководителя проекта. Это нашло отражение в PMBOK 5 в предложении “Успех проекта следует отнести к реализации последних базовых планов, утверждённых уполномоченными заинтересованными сторонами”. По-моему, лучше и не скажешь. Если умудрился согласовать с заказчиком увеличение сроков и бюджета проекта за два дня до окончания проекта, то проект успешен, не взирая на 2-кратное превышение сроков и 3-кратное увеличение бюджета.

3. Планирование подходов к управлению

В PMBOK 4 часть вспомогательных планов появлялась как бы из воздуха. К примеру, описаниеПлана управления содержанием было приведено прямо в описании области знаний “Управление содержанием проекта”, а в каком процессе он создаётся — не указано. Теперь добавлены четыре новых процесса планирования: Планирование управления содержаниемПланирование управления расписаниемПланирование управления стоимостью и Планирование управления заинтересованными сторонами. Это обеспечивает чёткое руководство команде проекта активно продумывать и планировать подходы к управлению всеми областями знаний.

Хотя не обошлось здесь и без недоработок. Так и остались “без присмотра” два плана — План управления изменениями и План управления конфигурацией. По логике понятно, что План управления конфигурацией должен появиться вместе с Планом управления содержанием, а План управления изменениями — во время разработки общего Плана управления проектами, но в PMBOK 5 это только подразумевается.

4. Требования

Процесс сбора требований был расширен, чтобы акцентировать внимание на получении всех требований, необходимых для успеха проекта.

Полностью переработан процесс Проверки содержания (Verify Scope). Во-первых, он переименован вПодтверждение содержания (Validate Scope). Во-вторых, был добавлен акцент, что этот процесс не только о принятии результатов, но и о том, что результаты будут представлять ценность для бизнеса и будут удовлетворять цели проекта.

Смешно, но в PMBOK 4 был не очень корректный перевод “Verify Scope”, как “Подтверждение содержания”. Теперь это приведёт к тому, что в русском PMBOK 5 этот процесс не поменяет название. Только интересно, как переводчики выкрутятся, переводя раздел об изменениях?

5. Гуттаперчевость

Во всех прошлых PMBOK-ах, вместе взятых, слово “Agile” ни разу не употреблялось. В нынешнем PMBOK оно встречается аж 10 раз.

PMI никогда не скрывал, что основной целью Руководства PMBOK является выделение той части Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. Т.е. описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, а правильное применение этих навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. Поэтому и концепция гибкого управления проектами “agile” была включена в процесс разработки расписания проекта. Правильно, нужно держать нос по ветру! Это и современно, и модно, и коммерчески востребовано.

6. Коммуникации проекта

Давно назревало упорядочивание информации и знаний генерируемых во время реализации проекта. Одним из самых революционных изменений в PMBOK 5 является применение модели DIKW (Data, Information, Knowledge, Wisdom) — информационной иерархии, где каждый уровень добавляет определённые свойства к предыдущему уровню:

  • В основании находятся данные.
  • Информация добавляет контекст.
  • Знание добавляет ответ на вопрос «как?» (механизм использования).
  • Мудрость добавляет ответ на вопрос «когда?» (условия использования).

Выразилось это в чёткой последовательности сбора, агрегирования и обработки данных с полей в виде следующих документов:

  1. Данные об исполнении работ. “Сырые” наблюдения и измерения, выявленные в ходе выполнения проектных работ.
  2. Информация об исполнении работ. Данные об исполнении работ анализируется и интегрируются на основании взаимосвязей между различными областями/этапами проекта.
  3. Отчёты об исполнении работ. Физическое или электронное представление информации об исполнении работ, предназначенное для принятия решений, освещения вопросов и проблем, выработки действий или осознания ситуации.

Если сюда прикрутить ещё и Уроки опыта, то цикл замыкается, и все знания, генерируемые в процессах реализации проекта, будут собираться, обрабатываться и использоваться в процессах управления всеми проектами в организации.

Ну, а процессы, которые путали многих размытостью своих границ и непонятной последовательностью: “Распространение информации” и “Подготовка отчётов об исполнении”, переименованы, соответственно, в “Управление коммуникациями” и “Контроль коммуникаций” с логичными входами и выходами.

7. Управление “владельцами доли”

Огромное значение в PMBOK 5 уделено управлению стейкхолдерами. Затронуты почти все разделы, чтобы лучше осветить, кто же такие заинтересованные стороны проекта и их влияние на проект. Добавлена новая (10-я) область знаний “Управление заинтересованными сторонами проекта”, в которую вошли два процесса из “Управления коммуникациями проекта”, а также добавлены два новых процесса.

Основные причины такого почкования области знаний по коммуникациям следующие:

  1. Требовалась более чёткая фокусировка управления коммуникациями проекта на планировании коммуникационных потребностей проекта, на сборе, хранении и распространении информации в проекте, а также на мониторинге общих взаимосвязей проекта с целью обеспечения их эффективности.
  2. Реальное управление стейкхолдерами включает не только анализ их ожиданий, их воздействия на проект и разработку соответствующих стратегий управления ими, но и постоянный диалог с заинтересованными сторонами для удовлетворения их потребностей и ожиданий, решение вопросов по мере их возникновения, а также вовлечения заинтересованных сторон в принятие решений и деятельность проекта.
  3. Планирование и управление коммуникационными потребностями проекта, с одной стороны, а также потребностей заинтересованных сторон, с другой, — это два различных ключа к успеху проекта.

Выделение Управления заинтересованными сторонами проекта из Управления коммуникациями проекта, помимо решения 3-х описанных выше проблем, обеспечивает соответствие PMBOK 5 новым растущим тенденциям в управлении проектами и большому интересу исследователей и практикующих руководителей проекта к взаимодействию со стейкхолдерами, как одному из ключей к общему успеху проекта. Эти тенденции уже отражены в “The Standart for Program Management” и ISO 21500:2012 “Guidance on project management”. Вот и PMBOK наверстал упущенное.

Итак, новая область знаний включает процессы:

  • Определение заинтересованных сторон,
  • Разработка Плана управления заинтересованными сторонами,
  • Управление вовлечением заинтересованных сторон,
  • Контроль вовлечения заинтересованных сторон.

8.“Мягкие навыки”

К навыкам межличностного взаимодействия добавлены Выстраивание доверияУправление конфликтами и Наставничество. Более того, в главу 1 “Введение” добавлен новый раздел, указывающий на важность межличностных навыков менеджера проекта и отсылающий читателя к Приложению X3 с детальным описанием этих навыков.