Успех команды проекта

Успех команды проектаКак вы думаете, часто ли менеджеры проектов говорят, что с самого начала проекта они не верили в его успех и провал проекта был вполне ожидаем? По моему опыту это происходит довольно часто. Большинство известных мне топ-менеджеров компаний хотят, чтобы их подчиненные менеджеры проектов всегда добивались успеха, приводя, таким образом, к успеху и их самих. Но если это так, то откуда у менеджеров проектов появляется пессимизм и настрой на провал проекта? Вполне возможно, что причиной этого является среда, в которой приходится работать менеджерам, возможно, именно среда формирует негативное мышление и убивает веру в успех команды проекта.

Проекты становятся успешными, в том числе, благодаря окружающей их среды. Крайне важно и необходимо обеспечить поддержку менеджеру проекта и его команде. Не менее важно — найти подходящую команду и предоставить ей ресурсы, необходимые для успешного завершения проекта.

Вышестоящему руководству необходимо сосредоточиться на контроле реализации проекта, а не просто на формальной отчетности, необходимо регулярно встречаться с командой проекта, чтобы она видела и ощущала поддержку и заинтересованность руководства компании в проекте.



Если описанное выше не совпадает с вашей реальностью, то эта статья для вас, читайте дальше. Если прозвучавшее не кажется чем-то новым для вас, и успех команды проекта не является для чем-то метафорическим, то можете продолжить работу над своим проектом.

Среда реализации проекта

Создание среды, способствующей успеху команды проекта – это главный способ, чтобы помочь команде проекта добиться успеха вместе с вами. Все члены команды проекта должны работать вместе и поддерживать друг друга — это касается, в том числе, и заказчиков, и поставщиков.

Менеджер проекта обязан убедиться, что все члены команды понимают стратегию организации, бизнес-план проекта и текущие приоритеты. Сотрудники должны знать насколько успешно они двигаются по плану проекта и ощущать личную ответственность за результат.

Проведем небольшой тест — если вы ответите НЕТ на любой из следующих вопросов, то ваша среда реализации проекта не способствует успеху команды проекта:

  1. Каждый ли член команды проекта знаком с планом проекта и понимает приоритеты?
  2. Понимают ли члены команды проекта как они помогают компании выполнять стратегию?
  3. Относится ли серьезно топ-менеджмент компании к управлению проектами?
  4. Часто ли менеджеры проектов оспаривают методологию управления проектами?

Оценка проекта

Качественная оценка проекта означает выделение необходимого количества времени и ресурсов на проект. Проекты могут относиться к различным категориям, поэтому определите тип проекта, например:

  1. Стандартный (что-либо, про что мы знаем, как это делается, легкое для планирования и оценки, с малым риском, легкое для выполнения).
  2. Типовой (ходовой проект с каким-то отличием, выходящий за рамки стандарта).
  3. Новый (что-то, в чем у нас мало опыта, но мы знаем, что это выполнимо, более трудное для планирования и оценки, с более высоким риском, более трудное в выполнении).
  4. Абсолютно новый (проект, который никто раньше не выполнял, трудный в планировании и оценке, с высоким риском, и неясно, как его выполнять).

При оценке рекомендуется использовать диапазоны, а не точные цифры для всех проектов. «Расходы будут между X и Y». Институт управления проектами (PMI) советует диапазон от -25% до + 75% для всех проектов, за исключением стандартных. Высшему руководству, настаивающему на точных цифрах, давайте верхнее значение. Проекты, относящиеся к “абсолютно новым”, разделяйте на части и оценивайте поэтапно.

Привлекайте к оценке проекта как можно больше компетентных членов команды проекта, так вы сможете повысить их заинтересованность в успехе проекта, а они почувствую ответственность за проект. Но всегда помните, что чем больше людей вы привлечете к оценке, тем больше споров породите и больше затратите времени. Ищите баланс.

Каждый проект должен иметь формализованные и всем известные показатели успеха, например:

  • Во время;
  • Без превышения бюджета;
  • Без малейшего брака;

Определите до начала проекта, что является более важным для заказчика.

Выбор проекта

Рекомендуемый подход к выбору максимально ценных проектов – это процесс поэтапного выполнения проекта. Этот процесс выявляет важные проекты путем рассмотрения их соответствия стратегии организации, периодически проверяя обоснованность расходов и прибыли, и путем рассмотрения любых рисков, возникающих на каждом этапе.

Проекты имеют склонность начинаться оптимистично, и процесс поэтапного выполнения позволяет оценивать проекты и проверять их значимость в течение (их) времени их существования.

Будьте готовы привести в соответствие с возможностями портфель организации:

  • Рассмотрите, насколько проект соответствует портфелю.
  • Как проект влияет на возможности организации.
  • Избегайте одновременного выполнения слишком большого числа проектов.

Правильное управление отдельным проектом обеспечивает его правильное выполнение. Успешное управление всеми проектами подтверждает, что мы выполняем правильные проекты.

Выбор команды проекта

Обычно команда, оценивающая проект, отличается от команды, выполняющей проект. Вы не узнаете, каков состав команды, пока не поймете суть проекта.

Основная команда формируется исходя из потребностей проекта. Должны ли сотрудники:

  • работать полный или неполный рабочий день?
  • отчитываться менеджеру проекта?
  • тратить на проект 100% своего рабочего времени?

Не нанимайте ресурсы по мере необходимости, используйте ограниченное число, например, 20% в неделю в течение трех недель.

Спонсор проекта – это не просто звание; он должен поддерживать проект и помогать решать проблемы. Если нет спонсора проекта, не начинайте проект!

Выделите время на планирование и формирование команды проекта, не торопитесь выполнять проект без должного планирования. Поддерживайте виртуальные команды, их формирование и управление ими требует больше времени.

Планирование проекта

Хорошее планирование проекта подразумевает связывание планирования с требованиями, оценками и выбором. Планы должны быть основаны на обычной рабочей практике, не начинайте с конечного срока и не действуйте в обратном порядке путем сокращения оценки. Лучше увеличить количество ресурсов, сократить масштаб или изменить план. Помните, сильный дефицит времени приводит к неэффективности совещаний, поэтому не удается обсудить, почему все пошло неправильно.

Создайте проектное соглашение или задание, в котором перечислите роли и обязанности. Используйте его в случае возникновения проблем.

Сделайте процесс контроля над изменениями частью планирования. Контроль над изменениями защищает всех, помогает избежать расползания границ проекта и останавливает изменение плана топ-менеджерами компании.

Поддерживайте постоянное управление рисками и убедитесь, что вы создаете базовые планы и корректируете базовые показатели проекта в дальнейшем.

Контроль, а не отчетность

Создание планов проекта в начале проекта, их использование, а затем забывание про них, — это пустая трата времени. Хотя это и шокирует некоторых сотрудников. Если ваша команда проекта выполняет это, а затем останавливается, то она бесполезна.

Поддерживайте обновление планов и используйте их как точку отсчета для оценки проекта. Применяйте подход прибавочной стоимости при мониторинге плана, оценке фактической стоимости и стоимости выполненной работы.

Менеджеры проектов обязаны измерять, оценивать, корректировать и затем сообщать о вещах, которые они не могут контролировать, вместе с кратким изложением того, что произойдет дальше. Сообщение обо всем, что произошло с проектом, уводит внимание в сторону от выполнения проекта. Сообщайте по методу исключения, и если вы ничего не слышите, предполагайте, что все выполняется по плану.

Команды проекта будут успешными при наличии правильных внешних условий, хотя это не всегда имеет место. Не вынуждайте команду проекта добиваться успеха вопреки организации. Предпримите шаги по созданию способствующей успеху среды. Это не так уж и сложно!

Комментарии к “Успех команды проекта

Комментарии недоступны