Управление рисками

РискиВо многих проектах риски бывают определены и анализированы в неопределенном, случайном порядке. Зачастую это фатально для всего проекта, так как могут появиться неожиданные риски. Такие риски могут возникнуть тогда, когда вместо того, чтобы все спланировать и быть готовыми к защите от них в той или иной форме, эти риски не были рассмотрены, и не было готовности справиться с ними в экстренных случаях.

На ранней стадии подготовки и планирования очень важно определить, классифицировать и оценить потенциальные риски. Вместо того, чтобы рассматривать каждый риск отдельно и в случайном порядке, гораздо более эффективно будет определить риски и затем сгруппировать их по категориям, либо составить список категорий и затем попытаться определить потенциальные риски, которые могут принадлежать каждой из них. Таким образом, общие источники влияния, факторы, причины, потенциальный эффект и профилактика, а также корректирующие действия могут быть заранее обговорены и  согласованы.

Классификация рисков является путем систематического определения рисков и предоставления основы для их осознания, понимания и действия против них. Каждый проект будет иметь свою собственную структуру и отличия, но есть некоторые категории, которые являются общими для многих проектов (к которым вы можете добавить свои локальные, секторные или проектные категории). Я не буду тут вдаваться в детали, но ваша проектная команда и спонсоры должны быть в курсе данных категорий, и вы должны использовать их помощь в процессе рассмотрения рисков. К примеру, что касается «операционных ресурсов», то ваша команда может обсудить такие проблемы, как доступность, сроки, затраты, возможности, необходимые условия для операций (т.е. земля, погода, свет). Относительно ресурсов заинтересованных лиц, то ваша команда может определить всех участников и заинтересованных лиц и перечислить все потенциальные риски, которые данные участники могут создать,— например такие, как плохая гласность источников массовой информации, задержки, вызванные  действиями общественных групп, или сторонниками охраны окружающей среды, либо задержки, вызванные коммунальными предприятиями , проблемы с профсоюзами. Связанные с этим риски и потенциальные действия затем должны быть задокументированы в плане по управлению рисками, а после обсуждены на всех ключевых стадиях жизни проекта. Все детали и фактически предпринятые действия, а также их результаты должны быть записаны и пересмотрены на протяжении этапов закрытия и рассмотрения, чтобы использовать полученные уроки в будущих проектах.

А вот вопрос, который себе задают многие руководители проектов: «а как же мы узнаем о том, сможем ли мы справиться с риском в случае его возникновения?». К сожалению, чаще всего никакая оценка не выносится для того, чтобы определить опыт, профессионализм, возможности команды, индивидуумов, организаций, которые необходимы для управления риском в случае его возникновения. Таким образом, в случае, если риск все же появился, то команда наверняка не сможет эффективно справиться с ним, даже если ранее было предсказано, что риск может быть урегулирован. Это происходит нередко в случаях, когда команда, планирующая проект, не является командой, которая управляет проектом, или/и когда ключевые лица в начальной проектной команде покидают ее на протяжении проекта и их заменяют другие, с другими навыками, опытом и возможностями. Мораль заключается в том, что установить соответствующий уровень толерантности к риску довольно опасное дело. Каждый потенциальный риск должен быть тщательно, строго и осторожно проанализирован, а проектная команда, поддерживающие команды и индивидуумы, организации, вовлеченные в управление проектом  — все должны быть рассмотрены на наличие готовности и способности успешно управлять риском в случае его возникновения. Если были определены пробелы в возможностях, то стоит предпринять некоторые корректирующие действия. Во время проекта данная способность должна быть постоянно под наблюдением, и, в случае необходимости, должны быть предприняты действия для того, чтобы вернуть степень способности противостояния рискам на должный уровень.

Конфликт из-за ресурсов зачастую появляется во время средних и последних этапов проекта, потому что часто появляются новые, другие требования, которые имеют высокие приоритеты. Это может привести к тому, что ресурсы, выделенные на проект, будут отобраны, снижены в количестве или качестве, и, конечно же, во вред проекту. Ответ на данную дилемму не так легко найти, но, в сущности, команда, управляющая проектом, должна включить пункт «конфликт по поводу ресурсов во время жизненного цикла проекта» в качестве основного потенциального риска и быть готовой к нему соответствующим образом, путем урегулирования договоров и затем постоянно наблюдая за ситуацией. Если возникает конфликт, то в действие вступает лидер проекта и\или клиент, и им необходимо обеспечить то, что выделенные ресурсы не будут отобраны.

Основываясь на всех проблемах, которые мы уже обсудили здесь, возникает также вопрос о том, кто же должен быть ответственен за оценку и управление рисками. Зачастую ответственность за определение, оценку и управление риском ложится на проектную команду, особенно когда она уже начала работу над проектом. Но существуют другие индивидуумы и группы, включая некоторых внешних  заинтересованных лиц, которые должны постоянно наблюдать за определенной деятельностью и регулярно отчитываться лидеру проектной команды. Эти наблюдающие группы определить легко — они включают в себя клиентов, спонсоров, ключевых специалистов в организации проектной команды, или же организации, а основными внешними участниками могут быть экстренные службы, местные власти и подрядные организации.

Наиболее легким путем определения индивидуумов и групп является изучение списка заинтересованных сторон. В какой-то степени у каждого есть своя ответственность за помощь в определении потенциальных рисков и предоставлении информации по ним проектной команде. Ответом на вопрос об ответственности за риск являются также дискуссии, планирование и действия, на основании которых  выполняются этапы планирования проекта и оперативной работы.