Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи. Скачать (pdf, epub, fb2, txt)

Вовремя и в рамках бюджета

Завершить проект вовремя и в рамках бюджета – мечта любого руководителя проектов. Тем не менее большинство проектов затягиваются, а смета превышает запланированную. Виной всему вариабельность процессов: неожиданная нехватка людей, перегрузка цехов, отказы оборудования, проблемы с подрядчиками и качеством. Попытка ужесточить планирование ни к чему не приводит: жизнь все равно преподносит сюрпризы, которых нет в плане. Ключ к результативному управлению проектами – в учете вариабельности при помощи метода критической цепи, который разработан на основе теории ограничений Голдратта и статистического подхода Деминга. По мнению автора, вариабельность вполне можно поставить под контроль и добиться выполнения проекта в срок даже в сложной и неопределенной ситуации. Книга будет интересна всем руководителям проектов, а также топ-менеджерам, контролирующим выполнение сложных проектов.

 

СкачатьСКАЧАТЬ
Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи
Лоуренс Лич
PDF, Epub, FB2, TXT

Оглавление книги «Вовремя и в рамках бюджета»

Предисловие

Благодарности

Глава 1. Начнем с начала

1.1. Успешный проект

1.2. Определение проблемы

1.2.1. Насколько состоятельна существующая проектная система

1.2.2. Прибыль от реализации проектов

1.2.3. Правильная постановка проблемы

1.2.4. Правильное решение

1.2.5. Правильное выполнение

1.3. Добиваемся успеха при помощи ССРМ

1.4. Honeywell Defense Avionics Systems

1.5. Lucent Technologies

1.6. Авиационная промышленность Израиля

1.7. Американское судостроение

1.8. Итоги

Литература

Глава 2. ТОС, РМВОК, бережливое производство и шесть сигм

2.1. Свод знаний по управлению проектами (РМВОК )

2.1.1. Общая координация (интеграция) проекта

2.1.2. Управление содержанием проекта

2.1.3. Управление сроками проекта

2.1.4. Управление рисками проекта

2.1.5. Другие области знаний РМВОК

2.1.6. ОРМЗ

2.2. Бережливое производство

2.3. Agile, или Облегченные методы управления проектами

2.4. Шесть сигм

2.5. Система глубинных знаний

2.5.1. Понимание системы

2.5.2. Понимание вариабельности и неопределенности

2.5.3. Психология

2.5.4. Теория познания

2.6. Теория ограничений

2.6.1. Управленческий учет по ТОС

2.6.2. Производственное решение

2.6.3. Пять направляющих шагов ТОС

2.6.4. Процесс логических рассуждений по ТОС

2.7. Управление изменениями

2.8. Большой синтез

2.9. Итоги

Литература

Глава 3. Выбираем подход к решению

3.1. Решаем, что менять

3.1.1. Определяем систему управления проектом

3.1.2. Провал проекта как нежелательное явление

3.2. Определяем ограничение

3.3. Максимально используем ограничение

3.3.1. Длительность проектов растет

3.3.2. Проекты часто идут с нарушением графика работ

3.3.3. «Многозадачность»

3.3.4. Ключевой конфликт ведет к нежелательным явлениям

3.4. К желаемым результатам

3.4.1. Разрешаем ключевой конфликт

3.5. Реализуемость решения (доказательства)

3.6. Определяем, на что менять

3.7. Итоги

Литература

Глава 4. Комплексное решение для отдельного проекта

4.1. От системных требований к модели системы

4.1.1. Матрица требований

4.1.2. Критическая цепь для отдельного проекта: краткое изложение

4.2. Разработка решения «критическая цепь»

4.2.1. Определение ограничения в проекте

4.2.2. Максимальное использование ограничения

4.2.3. Иерархическое подчинение путей при слиянии

4.2.4. Выполнение работ

4.2.5. Ранний старт или поздний финиш?

4.3. Получаем максимум из плана, управляя при помощи буферов

4.4. Некоторые понятия РМВОК

4.4.1. Устав проекта

4.4.2. План управления проектом

4.4.3. Оценка и контроль выполнения проекта

4.4.4. Управление изменениями в проекте

4.4.5. Управление рисками в проекте

4.5. Итоги

Литература

Глава 5. Запуск нового проекта

5.1. Процесс инициации проекта

5.2. Устав проекта

5.3. Определение участников проекта

5.4. Иерархическая структура работ (ИСР)

5.4.1. Подход теории ограничений

5.4.2. Традиционная ИСР

5.4.3. Организационная структура проекта

5.5. Назначение ответственных

5.6. Последовательность контрольных событий

5.7. Пакеты работ

5.7.1. Исходные установки

5.7.2. Диаграмма проекта

5.7.3. Оценка длительности операции

5.7.4. И снова про неопределенность

5.8. Буфер на затраты

5.9. Оценка затрат

5.10. План управления проектом

5.11. Управление изменениями

5.12. Завершение проекта

5.13. Итоги

Литература

Глава 6. Создание плана отдельного проекта по методу критической цепи

6.1. Процесс

6.2. «Достаточно хороший»

6.3. Примеры и упражнения

6.3.1. Простой пример

6.3.2. Сложный пример

6.3.3. Сложное упражнение

6.4. Определение размера буфера и нахождение границ принятия решений.

6.4.1. Статистическое обоснование

6.4.2. Определение размера буферов: проектного и на слияние путей

6.4.3. Границы принятия решений по буферу

6.4.4. Ресурсные буферы

6.5. Определение размера буфера на непредвиденные расходы

6.6. Способы создания плана

6.6.1. Ручной способ

6.6.2. Программы с алгоритмом критического пути

6.6.3. Программы с алгоритмом критической цепи

6.7. Внешние ограничения

6.8. Сокращение запланированного времени (или навязанная дата окончания работ)

6.8.1. Ускорение работ без влияния на уровень затрат (ослабить ограничение и подчинить ему все)

6.8.2. Ускорение работ с увеличением затрат на сырье (устранение ограничения)

6.9. Планирование ресурсов предприятия

6.10. Часто задаваемые вопросы о планировании

6.11. Итоги

Глава 7. Создание сводного плана нескольких проектов методом критической цепи

7.1. Как определить ограничение системы проектов

7.2. Как снизить влияние ограничения системы проектов

7.3. Важные аспекты управления несколькими проектами методом критической цепи

7.3.1. Расстановка приоритетов

7.3.2. Определение ресурса-«барабана»

7.3.3. График «барабана», или Наладка конвейера проектов

7.3.4. Буфер на доступность ресурса

7.3.5. Буфер ограничивающего ресурса

7.3.6. Расписания проектов

7.4. Еще один взгляд на ограничение одновременных проектов

7.5. Запуск новых проектов

7.6. Вопросы, часто задаваемые по системному планированию нескольких одновременных проектов

7.7. Итоги

Глава 8. Оценка и контроль выполнения плана

8.1. Роли в проекте

8.1.1. Менеджер операции

8.1.2. Менеджер проекта

8.1.3. Менеджер ресурсов

8.2. Управление при помощи буфера

8.2.1. Совещания по проекту

8.2.2. Отчет о состоянии буфера

8.3. Буфер на затраты

8.3.1. Состояние буфера на затраты

8.3.2. Метод освоенного объема вкратце

8.3.3. Расходование буфера на затраты

8.3.4. Проблема

8.3.5. Затраты на оплату труда

8.3.6. Затраты на материалы

8.3.7. Как совместить метод освоенного объема и управление при помощи буфера

8.3.8. Так называемое отклонение по срокам

8.4. Оценка качества

8.5. Ответная реакция на сигналы буфера

8.5.1. Расход временного буфера перешел желтую границу

8.5.2. Расход буфера на затраты перешел желтую границу

8.5.3. Рост показателя «доллар/день»

8.5.4. Расход временного буфера перешел красную границу

8.5.5. Расход буфера на затраты перешел красную границу

8.5.6. Расход буфера превысил 100%

8.6. Контрольные события

8.7. Действия по управлению изменениями

8.8. Вопросы, наиболее часто задаваемые по оценке и контролю

8.9. Итоги

Литература

Глава 9. Как внедрить метод ССРМ

9.1. Модель внедрения ССРМ

9.1.1. Утвердить проект по внедрению изменений

9.1.2. Разработать устав проекта по внедрению изменений

9.1.3. С самого начала нужно иметь видение конечной цели

9.1.4. Разработать план управления проектом по внедрению изменений

9.1.5. Спланировать действия по предотвращению или снижению рисков

9.1.6. Действуйте!

9.1.7. Оценка и контроль внедрения

9.1.8. Как быть, если внедрение буксует?

9.2. Теория организационных преобразований

9.2.1. Модель «семь С»

9.2.2. 3-4-3

9.2.3. Понимание системы

9.2.4. Сопротивление изменениям

9.2.5. В плену парадигмы

9.3. Модель сопротивления изменениям по Голдратту

9.4. Нужен ли пилотный проект

9.5. Примеры возражений

9.6. Итоги

Литература

Глава 10. Управление рисками в проекте

10.1. Что такое управление рисками в проекте

10.2. Процесс управления рисками

10.2.1. Матрица рисков

10.2.2. Оценка рисков как часть процессов управления проектом

10.3. Идентификация рисков

10.3.1. Реестр рисков

10.3.2. Классификация рисков по вероятности

10.3.3. Классификация рисков по последствиям

10.4. Планирование управления рисками

10.4.1. Мониторинг рисков

10.4.2. Превентивные меры

10.4.3. Меры реагирования

10.5. Итоги

Литература

Глава 11. Логические инструменты ТОС в управлении проектами

11.1. Синтез принципов

11.2. Используем логические рассуждения по ТОС в управлении проектом

11.3. Дерево текущей реальности

11.3.1. Политики, оценки, модели поведения

11.3.2. Циклы обратной связи

11.3.3. Критический анализ

11.3.4. Поддержка участников

11.4. Дерево будущей реальности

11.4.1. Желаемый результат

11.4.2. Прорывные решения

11.4.3. ДБР как руководство по проведению преобразований

11.4.4. Циклы обратной связи

11.4.5. Нежелательные последствия и негативные ветви

11.5. Дерево перехода

11.6. План преобразований

11.7. Системное управление несколькими проектами

11.7.1. Дополнительные элементы ДТР для системы проектов

11.7.2. Дополнения к ДБР по системе одновременных проектов

11.7.3. Дополнения к ДП по системе одновременных проектов

11.8. Перспективные направления применения ТОС

11.9. Итоги

11.10. В заключение

Литература

Словарь ключевых понятий и сокращений

Об авторе

Предисловие

Когда концепция критической цепи увидела свет, мне посчастливилось тут же разглядеть, насколько удачно она дополняет свод знаний по управлению проектами РМВОК™. Я принялся работать над синтезом этих двух областей — над управлением проектами методом критической цепи (Critical Chain Project Management, CCPM). Тогда специалисты, знакомые с теорией ограничений систем (ТОС), и те, кто являлся частью профессионального сообщества менеджеров проектов, не очень-то пересекались между собой, отчасти потому, что теория ограничений зародилась в производственной сфере.

Когда менеджеры проектов впервые услышали о ССРМ (некоторые — во время моего выступления на ежегодном съезде PMI (Project Management Institute), проходившем в Лонг-Бич, штат Калифорния, в 1998 году), мнения их о теории разделились. Большинство вдохновилось новым подходом, желая освоить его как можно быстрее и применять на практике. Небольшая, но заметная группа, оказавшаяся в меньшинстве, составила движение протеста, лозунги которого сводились по большому счету к тому, что «ничего нового в этом нет». В издания PMI (PM Network, PM Journal) полетели письма, разгорелись дебаты, и ряд авторов, в том числе и я, в своих статьях сформулировали некоторые ключевые аспекты проблемы. Я был открыт для конструктивной критики, однако меня совершенно не вдохновляли аргументы типа «это уже было». К счастью, в PMI преобладали люди рассудительные. Мою книгу взяли к распространению и помогли организовать двухдневный семинар. Недостатка в желающих посетить его не наблюдалось, и отзывы участников были самые лестные.

Сейчас уже несколько крупнейших компаний мира, а также ряд серьезных правительственных организаций на собственном примере показали, каких небывалых результатов можно достичь, применяя ССРМ. Письма с критикой перестали поступать в адрес редактора PM Network, и метод критической цепи как один из способов составления графика проекта должен быть официально включен в руководство РМВОК™ издания 2004 года, выход которого ожидается через месяц*. В большинстве книг по управлению проектами, издаваемых сейчас, используется концепция критической цепи, и в ряде случаев я был приглашен поучаствовать в написании соответствующих глав. Обсуждение в РМ Journal продолжается, но теперь это деловая, конструктивная критика, которая помогает совершенствовать концепцию. И хотя некоторые приверженцы старой школы управления проектами до сих пор путают понятия «буфер» (buffer) и «временной резерв» (float) и, по-видимому, никак не могут освоить принципы статистического мышления, лежащего в основе ССРМ, концепция пережила период разногласий и перешла в разряд базовых методик управления проектами.

Несмотря на тысячи примеров успешного применения ССРМ при реализации самых разнообразных проектов в самых различных сферах, методология эта пока не стала основным отраслевым стандартом. Она все еще квалифицируется как новинка. Работая в качестве консультанта на протяжении последних десяти лет, я с удивлением обнаружил, что во многих компаниях отсутствует понимание самих основ управления проектами. И в некоторых случаях ССРМ послужила ключом, открывшим для людей мир профессионального проектного менеджмента. В других случаях специалисты, сведущие в традиционном управлении проектами, сделали серьезный шаг вперед и многое выиграли от применения ССРМ, и все же методика до сих пор остается в ранге новой технологии, проходящей период первоначальной обкатки.

Предлагаю вам рассматривать ССРМ как движение к лучшему как в вашей жизни, так и в жизни тех, кто заинтересован в реализации ваших проектов. Приглашаю приобщиться к преимуществам, даруемым ССРМ, а именно: точно прогнозируемый успех, меньшая длительность проекта, значительно возросшая производительность организационных проектов и — что наиболее важно — снижение напряженности и большая результативность. По мере применения концепции я бы попросил вас делиться своим опытом с другими, чтобы и остальные могли воспользоваться выгодами от работы по ССРМ и способствовали разработке все лучших и лучших приемов успешной реализации проектов.