Управление проектами в регионе — дело очень не простое, а уж открытие компании по управлению проектами тем более. Самым актуальным вопросом становится поиск и подбор кадров, ориентированных на быстрое продвижение компании: основными показателями для работы менеджера становятся способность работать в сжатые временные сроки и сверхурочно, стрессоустойчивость, способность выполнять большие объемы работы и на ходу учиться новым принципам общения с клиентами, т.к. большая часть проектов носит инновационный характер.
Топ-менеджмент и менеджмент среднего звена подбирается столичный. В данном случае топ-менеджмент был подобран столичный федерального значения, менеджмент среднего звена — столичный регионального значения. Остальной персонал — ИТР и рабочие — подбирались из местных специалистов.
Тенденции к разделению коллектива на ‘наших’ и ‘не наших’ появляются с самого начала работы компании — видна разница в менталитете, в скорости работы и многих других параметрах. Эти различия подогреваются, если руководство начинает акцентировать на этом внимание: это начинает походить на метод ‘кнута и пряника’ — менеджеров то ставят в пример, то говорят о том, что они отделяются от коллектива и объединятся в ‘свою’ коалицию. Работа с проектами подразумевает динамичность, менеджеру необходимо быть активным, уметь заниматься несколькими, порой не взаимосвязанными друг с другом проектами, зачастую это работа в режиме ‘open-space’, менеджер всегда на виду, контактирует с различными специалистами, одновременно занимается разработкой плана, ведет поиск партнеров и инвесторов, постоянно находится в состоянии недостатка информации и принимает промежуточные решения самостоятельно.
Решение данных психологических и социальных вопросов не достигается до того момента, когда компания укрепляется и основные проекты введены и начинают работать автономно. Неместный менеджер до конца так и не становится ‘своим’ — здесь проявляется тот факт, что у него чаще всего другие, чем у местных специалистов, установки. Он нацелен на развитие собственных профессиональных качеств, получение определенного опыта и успешную реализацию проекта, после которой он может покинуть компанию и вернуться в столицу уже более ценным на рынке труда специалистом.
На периферии же существует глубокая проблема рынка труда: люди, уставшие от безработицы и пережившие колоссальный стресс после распада производственных заводов-гигантов, готовы взяться за любую работу, даже не имея на то соответствующей квалификации и психологической подготовки. Стандартный ответ, который получает менеджер по персоналу на вопрос об оставшейся пустой графе ‘желаемая должность’ в анкете для приема на работу это ‘А какие у вас есть?’. Специалист, имеющий достойную для своего города зарплату и ‘приличное’ место работы, вынужден следовать указаниям руководства и не реагирует на ‘закручивание гаек’ так, как это могут сделать столичные специалисты. На сегодняшний день большое количество вузов готовит менеджеров, и любой большой город или чаще всего региональная столица не испытывает недостатка в целеустремленных специалистах. Но периферия чаще всего страдает от острого дефицита в квалифицированных и опытных кадрах. Работа с центрами занятости и кадровыми агентствами не дает большого количества претендентов на вакансии. В чем причина? Активная молодежь в стремлении к лучшему качеству жизни и большим возможностям покидает глубинку для того, чтобы получить образование и чаще всего остается в большом городе, в котором можно найти соответствующую их запросам работу. Поэтому приглашение специалистов из крупных городов — частое явление при открытии компании по управлению новыми проектами. Вед управление проектами требует особого склада ума.
После становления компании необходимость в квалифицированных и ‘дорогих’ специалистах отпадает, включаются режимы оптимизации затрат и обозначается переход к более тщательной, рутинной, повседневной проработке проектов и поддержании их работоспособности. Лучшим выходом для вывода ‘неместного’ менеджера из состава такой компании становится предложение руководящей должности в новом структурном подразделении, в новой компании, образующейся после реализации проекта. Но бывают и негативные ситуации, когда менеджера просто ‘выживают’ и ему приходится уходить. Что характерно, местные специалисты реагируют на подобные штатные изменения как минимум нейтрально или даже положительно, т.к. данный факт снимает с них определенное психологическое напряжение.
Таким образом, существуют определенные проблемы в работе приглашенных менеджеров в реализации проектов в регионах. Адаптация менеджеров к работе в регионе проходит легче, когда это целая команда, внедренная управляющей компания для антикризисной работы на предприятии. Но если менеджеры приглашаются по одиночке, вопросы адаптации, решение психологических и социальных аспектов проходит очень сложно.
Марина Проханова
инженер-маркетолог ООО «Инновационно-производственный Технопарк «Идея-Юго-восток»