Управление конфликтами при реализации проектов

управление конфликтамиВ этой статье я хотел бы затронуть крайне важный аспект в управлении проектами, который часто упускают из виду даже опытные менеджеры проектов, а именно — управление конфликтами. Какой бы сплоченной и дружной не была команда проекта, какими бы терпеливыми и понимающими не были заказчики проекта, но, как показывает практика, конфликты возникают во всех проектах.

Начиная от межличностных разногласий до специфических конфликтов управления проектами, к которым относится, например, несбалансированное двойное подчинение в матричной организационной структуре. Именно поэтому в задачи менеджера проектом входит управление конфликтами, а именно — своевременное выявление и устранение конфликтов.

Конфликт (англ., Conflict) — столкновение мнений несогласных сторон, которыми могут быть как отдельные люди, так и организации, в решении различных вопросов.

Управление конфликтами (англ., Conflict Management) — процесс своевременного выявления и разрешения конфликтов, возникающих в ходе реализации проекта. Управление конфликтами — это одна из основных задача менеджера проектов.




В любом проекте на любом предприятии, особенно после его реорганизации, неизбежно возникают конфликты, однако их появление можно спрогнозировать и запланировать мероприятия по скорейшему разрешению конфликтов. Среди причин наиболее часто встречающихся типов конфликтов можно выделить:

  • человеческий фактор;
  • приоритеты;
  • стиль административной работы;
  • текущие расходы и капитальные затраты;
  • оценку альтернативных решений;
  • последовательность производства работ;
  • разграничение ответственности и полномочий;
  • межличностные споры.

Виды последствий конфликтов

Деструктивные последствия

Деструктивные последствия, снижающие эффективность реализации проектов, например:

  • неудовлетворенность работой, снижение производительности и т. д.;
  • ослабление духа взаимопомощи и сотрудничества;
  • появление непродуктивной конкуренции внутри предприятия;
  • концентрация внимания на конфликте, а не на решении задач проекта.

Конструктивные последствия

Конструктивные последствия, в отличии от деструктивных, повышают эффективность реализации проекта:

  • выработка альтернативных эффективных решений;
  • продуктивная конкуренция внутри предприятия;
  • устранение враждебности и нацеленность на достижение общего результата.

Природа конфликтов

Частота и интенсивность конфликтов зависят от стадии жизненного цикла, людей, вовлеченных в конфликт, напряженности их работы, а также любых изменений в проекте (например, видоизменение чертежей, перераспределение функций между членами команды и т. д.).

Менеджера проектов часто характеризуют как управляющего конфликтами, который ежедневно должен решать многочисленные проблемы, порожденные разногласиями участников проекта. Эффективное решение данных проблем состоит в устранении источника деструктивного конфликта и поощрении конструктивных конфликтов.

Рассмотрим основные признаки, характеризующие условия возникновения конфликта:

  • наличие взаимодействия нескольких сторон;
  • различные взгляды и намерения этих сторон;
  • агрессивное поведение, основанное на противопоставлении интересов сторон;
  • деструктивные действия, направленные на подавление другой стороны.

В зависимости от субъектов конфликтов выделяют четыре основных типа конфликтов:

  • внутриличностный,
  • межличностный,
  • конфликт между личностью и группой,
  • межгрупповой.

Существуют ситуации, когда конфликт помогает добиться положительного эффекта, как уже говорилось, он называется конструктивным. Если у членов команды недостаточно опыта в реализации проектов, подобных тому, которым они управляют, то конфликты помогают выявить новые проблемы и пути их решения. Принято считать, что положительные стороны конфликта проявляются, когда люди адекватно оценивают ситуацию и свои противоречия, а их поведение ориентировано на сотрудничество и взаимодействие.

Методы разрешения конфликтов

Многие конфликты, возникающие в процессе реализации проектов, можно разрешить с помощью одних и тех же методов. Выделим основные из них:

  • установление правил и методик разрешения конфликтов, охватывающих все предприятие в целом;
  • разработка методик разрешения возможных конфликтов в проектах на ранних этапах планирования;
  • использование четкой организационной иерархии;
  • непосредственный контакт конфликтующих сторон.

Первый метод разрешения конфликтов применяется очень часто, однако его эффективность зависит от способностей управляющего использовать установленные правила и методики для конкретных проектов.

Второй метод является одним из самых эффективных и состоит в том, что каждый менеджер разрабатывает собственные правила и методы разрешения конфликтов в соответствии со спецификой проекта.

Использование четкой организационной иерархии теоретически является наилучшим методом разрешения конфликтов, потому как при двойном подчинении ни менеджер проекта, ни функциональный руководитель не будут доминировать. Однако на практике применение такого способа не всегда возможно.

Последний метод, когда конфликтующие стороны сами пытаются найти компромиссное решение, не всегда работает и может даже ухудшить ситуацию и усугубить разногласия соперников.

Уступки и снятие сиюминутных возражений – плохой способ управления конфликтами. Иногда это может временно разрешить конфликт, но никогда не решит вызвавшую его проблему. В отдельных случаях менеджер проекта может использовать свои властные полномочия и оказать давление на конфликтующие стороны с целью скорейшего урегулирования разногласий. Этот способ может применяться, когда менеджер проекта наделен такими правами и хочет использовать их для разрешения конфликта. Необходимо помнить, что принуждение может вызвать отрицательную реакцию, что скажется на работе команды проекта в будущем.

Среди структурных методов разрешения конфликта обычно выделяют четыре основных:

  1. Разъяснение требований к работе, т. е. нормализация и корректировка информационных потоков о задачах, целях, обязанностях исполнителей и т. д.
  2. Использование координационных и интеграционных механизмов – разграничение полномочий и области взаимодействия.
  3. Установление комплексных целей предприятия и проекта – создание направленности в деятельности разрозненных подразделений.
  4. Использование системы вознаграждений – поощрение конструктивного поведения исполнителей и руководителей.

Управление конфликтами по Томасу

Схема управления конфликтами по Томасу.

Схема управления конфликтами по Томасу.

Рассмотри более подробно поведенческие подходы, предложенные Томасом:

  • конкуренция проявляется в том, чтобы заставить соперника принять свою точку зрения, игнорируя его мнение. Данный стиль поведения может быть очень эффективным при разрешении конфликтов, но может и подавлять инициативу членов команды;
  • отступление – это избежание конфликтов в любых ситуациях. Побочным эффектом данного подхода является низкая инициативность членов команды и, как результат, возможное отсутствие оптимального варианта решения поставленных задач;
  • компромисс является подходом, при котором конфликтующие стороны частично принимают решения оппонента. Это позволяет быстро снизить остроту конфликта, однако может привести к принятию неоптимальных решений;
  • сотрудничество помогает наилучшим образом разрешить конфликтную ситуацию. Оппоненты должны быть открыты для диалога и стремиться понять причины несогласия соперника. Данный подход помогает выработать наилучшее решение проблемы;
  • приспособление является подходом, при котором одна из сторон безоговорочно принимает мнение соперника, пренебрегая при этом своим. В этой ситуации конфликты могут накапливаться, а затем перерастать в более серьезное противостояние.

Из вышесказанного понятно, что менеджер проекта должен обладать качествами не только отличного менеджера, но и очень хорошего психолога, чтобы контролировать возникающие конфликты и разрешать их в минимальные сроки и наилучшим способом.