Управление государственными проектами в разных странах

Управление государственными проектамиСегодня нередко можно услышать, что государственным организациям есть чему поучиться у бизнеса в сфере управления проектами. Часто при этом забывают, что управление проектами как направление возникло именно на государственных проектах. В свое время была даже дискуссия между американцами и египтянами, кто первый применил подходы проектного менеджмента – египетские фараоны или американское государство.

Одно можно утверждать совершенно точно — управление проектами родилось на государственных проектах. Это были действительно масштабные и крупные проекты, часто связанные с обороной. Именно на этих проектах зародились и начали применяться основные подходы управления проектами, именно здесь появилось понятие руководитель проекта. И уже потом их подхватил, начал активно развивать и применять бизнес — в том числе на небольших проектах, IT-проектах, проектах реорганизации.



С течением времени во многих странах заговорили о том, что подходы проектного менеджмента нужно применять не только на крупных проектах, но создавать своеобразные конвейеры проектов в государственных органах, поскольку небольшие, но важные и требующие внимания высшего руководства проекты также требуют применения проектных подходов. Таким образом, подходы проектного менеджмента снова вернулись в государственный сектор.

Сегодня мы знаем, что проектный менеджмент — это важнейший элемент конкурентного преимущества, а компетентность организаций в области управления проектами и их способность быстро перестраиваться играет ключевую роль в конкурентоспособности страны. Сегодня в речах западных государственных деятелей часто звучит идея о том, что в ближайшие 20 лет главным для организаций будет умение подстраиваться под динамику внешнего окружения, под динамику сегодняшнего мира. Победит не самый сильный или самый богатый, а тот, кто сумеет быстрее принимать решения, быстрее подстраиваться под текущую ситуацию на международной и внутренней арене.

В настоящее время бизнес и государство активно сотрудничают в сфере управления проектами, во многих странах реализуются совместные проекты государства и бизнеса. Ниже представлены наиболее яркие примеры применения проектных подходов в разных странах мира.

Реализация масштабных приоритетных государственных проектов

Великобритания

В 2011 году в Великобритании был создан Департамент приоритетных проектов (Major projects authority). В приказе о создании департамента, опубликованном в интернете, были перечислены причины его создания (частые проблемы с государственными проектами, нереалистичность планов и бюджетов, неэффективная работа с рисками и т.д.), и, соответственно, предполагаемые к созданию функции, которые должны будут эти проблемы решать.

По существу, департамент представляет собой проектный офис государственного уровня, который сам в управлении государственными проектами активно не участвует, но обеспечивает их поддержку. Он ведет портфель государственных проектов и обеспечивает их экспертную и управленческую поддержку. Специалисты департамента собирают лучшие практики управления проектами, и в случае необходимости помогают в работе руководителям проектов. Это своеобразный центр знаний и компетенций. Кроме того, департамент выполняет важную функцию независимой оценки проектов, поскольку он создает свою собственную отчетность в ключевых точках реализации проектов.

В приказе о создании департамента была названа ожидаемая экономия государственных средств за счет повышения эффективности реализации проектов — от 3 до 7 млрд. фунтов в год.

Портфель приоритетных проектов правительства Великобритании (Government Major Projects Portfolio (GMPP), судя по годовому отчету за 2014 г., включает около 200 проектов с 40-летним горизонтом планирования и бюджетом около 500 млрд. фунтов. Это проекты по развитию сервисов, связанных с предоставлением государственных услуг, работой правительства, проекты развития инфраструктуры, оборонные проекты, IT проекты.

В функции департамента не входит собственно управление государственными проектами: за это отвечают специальные подразделения соответствующего министерства, но на департамент была возложена задача по подготовке руководителей проектов. Для этого была создана академия Major Project Leadership Academy, специализирующаяся на подготовке руководителей государственных проектов.

Аналогичные подразделения есть и в других странах, в частности, в Канаде, Австралии, Сингапуре.

Стандарты по управлению проектами в государственном секторе

Великобритания

В Великобритании был разработан ряд стандартов по управлению проектами, самый известный из которых — стандарт PRINCE2, определяющий основные процессы управления проектом, организационную структуру, роли, документы и т.д. Этот стандарт активно применяется не только в Великобритании, но и в других англоязычных странах. Поскольку в PRINCE2 описывается только управление государственными проектами, в дополнение к нему были разработаны отдельные стандарты:

  • по управлению программами — MSP (Management Successful Programs)
  • по управлению портфелями — MoP® (Management of Portfolios)
  • по работе проектных офисов — P3O (Portfolio, Programme and Project Offices).

Кроме того, сегодня государственные органы в Великобритании активно внедряют методики Agile – гибкое управление проектами, предполагающее реализацию проектов в виде спирали, постепенное принятие решений, уточнение требований и т.д. В частности, в правительстве Великобритании обсуждаются и разрабатываются специальные методики, в том числе для казначейства, позволяющие утверждать бюджеты по проектам, где нет жестких фаз и предполагается множество изменений.

США

В США используется адаптация национального стандарта PMBOK для государственных проектов — PMI PMBOK Government Extension.

Реализация программ преобразований

Япония

Когда в той или иной стране начинаются проблемы, она обращает внимание на проектные подходы. Японцы начали испытывать сложности в начале 2000-х гг., а к 2005 г. утратили привычные позиции на глобальном рынке. Южная Корея и Китай стали активно теснить Японию на тех рынках, где она была традиционно сильна. Именно тогда Япония инициировала запуск нескольких национальных программ по увеличению конкурентоспособности под общим названием «Новая волна». В рамках реализации этих программ Министерством промышленности и торговли Японии была профинансирована работа по разработке специальных методик управления этими программами. В результате была разработана методика в восточном стиле, больше похожая на философию. Она вобрала в себя разные методологии, в том числе управление инновациями, управление инжинирингом и управление программами. Именно тогда была разработана модель P2M (Project and Program management).

Структура методологии P2M

Рисунок 1. Структура методологии P2M

Изначально данная методология была разработана для реализации государственных проектов, проектов по развитию инфраструктуры, а также проектов по развитию бизнеса, поскольку в Японии государство очень активно поддерживает компании, способные увеличить конкурентоспособность страны. Было выделено несколько ключевых направлений, в том числе продвижение той продукции, которую японцы умеют делать — скоростные поезда, атомные электростанции. Японская методология предполагает, что главной целью команды проекта является создание не продукта, а ценности. Методология описывает, как собрать dream-team под конкретную программу, как научить их работать в едином информационном поле, как мотивировать их на обмен знаниями и опытом, и как обеспечить взаимодействие между программами.

Реализация региональных и муниципальных проектов

Великобритания

Муниципалитет Лондона, увидев проблемы в реализации муниципальных проектов, запустил программу совершенствования управления программами и проектами, и разработал методологию управления программами в государственном секторе Public sector program management approach. Методология включает описание жизненного цикла, процедуры, шаблоны, чек-листы и руководство по внедрению. Частично эта методология была опубликована на специальном сайте по методологии. Интересно, что впоследствии этот единый подход подхватили регионы, и специалисты во всей стране стали говорить на одном языке в том, что касается управления проектами. Ниже представлена рекомендованная в муниципалитете Лондона таблица самооценки, где представлены поведенческая, техническая и контекстуальная компетентность на индивидуальном уровне, на уровне команды и организации.

Индивидуальный уровень Команда Организация
Поведенческая компетентность Навыки межличностного взаимодействия Динамика команды Культура
Техническая компетентность Техники Методы Структуры
Контекстуальная компетентность Опыт (лучшие практики) Модели жизненного цикла Соответствие стратегии

Рисунок 2. Таблица самооценки, разработанная муниципалитетом Лондона

Аналогичные разработки есть и в других муниципалитетах – так, широко известна методика Нью-Йоркского муниципалитета по управлению проектами.

Оценка зрелости организаций

Великобритания и Австралия

В Великобритании была разработана модель оценки зрелости организации в области управления проектами, программами, портфелями проектов — P3M3. Впоследствии эта модель была внедрена на государственном уровне в Австралии. Модель включает несколько блоков, для каждого из которых заполняется свой лист оценки – таким образом, организация может определить, на каком уровне развития находится по каждому из блоков, и соответственно планировать свою работу. В соответствии с этой моделью, в рамках совершенствования компетентности организации выстраивается целая программа развития — например, если организация планирует перейти с второго уровня развития на целевой третий, формируется комплексная программа перехода, учитывающая все необходимые аспекты. В 2011 году в Австралии было принято решение об обязательности прохождении этой оценки для всех государственных организаций. Эта модель проста в применении, и, возможно поэтому, получила очень широкое распространение.

Модель P3M3

Рисунок 3. Модель P3M3

Рекомендованный уровень зрелости организаций в области управления проектами

Рисунок 4. Рекомендованный уровень зрелости организаций в области управления проектами, программами и портфелями проектов в сравнении с существующим (Австралия)

Россия

В России уже второй год проводится конкурс профессионального управления проектной деятельностью в государственном секторе «Проектный Олимп». В рамках конкурса «Проектный Олимп» оцениваются не только системы менеджмента (как, например, в P3M3), но также общее руководство проектной деятельностью в организации, компетентность сотрудников, обеспеченность проектов компетентными сотрудниками, ресурсами, соответствие процессов управления проектами процессам функционирования организации.

Ниже показана структура основных компетенций, которая была разработана Международной ассоциацией управления проектами IPMA для использования в схеме сертификации организаций. Именно эти компетенции должны быть у организации, если она хочет успешно реализовывать проекты. Отчасти эта структура нашла отражение в модели оценки «Проектного Олимпа», и во многом совпадает со структурой отчета, которую пришлось заполнять организациям-участникам конкурса.

Группы компетенций IPMA OCB

Рисунок 5. Группы компетенций IPMA OCB

Оценка компетентности специалистов

Австралия

В правительственных организациях Австралии используется специальная система сертификации по управлению проектами. Система сертификации включает 21 компетенцию, большая часть относится к управлению проектами, но также и компетенции, связанные с оказанием государственных услуг. Интересно, что отдельные компетенции управления проектами встречаются и в других системах сертификации, например, отраслевых. С другой стороны, в модель сертификации для правительственных организациях также включены некоторые отраслевые компетенции, связанные с государственным сектором.

США

В США используется система сертификации, связанная с обеспечением реализации государственных контрактов. В рамках этой системы специалист может претендовать на один из трех уровней компетентности в области управления контрактами, проектами, программами в органах власти:

  • Начальный уровень
  • Средний уровень
  • Ведущие специалисты

Система сертификации включает программу обучения, состоящую из нескольких курсов: управление проектами, управление контрактами, лидерство и коммуникация, государственные требования, управление затратами. Желающий сертифицироваться специалист должен в обязательном порядке пройти такое обучение.

Заключение

На последнем конгрессе IPMA в Панаме был отмечен значительный рост внимания к проектному менеджменту со стороны государственного сектора. Конгресс посетил бывший премьер-министр Южной Кореи с докладом о проекте строительства 21-километрового моста в Южной Корее. Значимым событием конгресса стало выступление Первого заместителя Министра промышленности и торговли РФ Глеба Никитина. И самым радостным для нашей делегации стало, конечно, то, что первое место в этом году на конкурсе «Лучший проект года» получил проект Сбербанка — очень сложный проект по созданию единой платформы Сбербанка (290 000 000 транзакций в день, 80 000 пользователей, 200 000 обученных сотрудников).

Сегодня многие западные руководители в государственном секторе говорят о важности проектов для экономики государства, для его развития и позиционирования. Во многих государствах огромное внимание уделяется международным проектам. Соответственно, проекты становятся полем конкурентной борьбы на международной арене, и для России сегодня очень важно сформировать национальный потенциал в области управления проектами.

По докладу на конференции  «Практика применения проектного управления в государственном секторе»

Алексей Полковников
Президент Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ
Управляющий партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА»
Сертифицированный управляющий проектом (категория B в системе сертификации IPMA)
Сертифицированный профессионал в области управления проектами PMP (PMI)