Трудозатраты и стоимость

ЗатратыРесурсы оказывают влияние практически на все основные параметры проекта (стоимость, сроки, качество), в конечном итоге определяя возможность или невозможность его выполнения. Поэтому управление ресурсами, необходимое для разумного их планирования и расходования, в той или иной форме присутствует в большинстве проектов. Но как с минимальными затратами построить полноценную систему управления ресурсами ИТ-проектов в организации, сотрудники которой выполняют параллельно несколько задач?

В ИТ-проектах, особенно в проектах по разработке программного обеспечения, основным ресурсом является трудовой ресурс участников проекта. Обычно в ИТ-проектах этим ресурсом управляют косвенно — назначая людей на определенные задачи и управляя сроками их выполнения. Такой подход наиболее прост и эффективен в случаях, когда один человек выполняет одну задачу в каждый момент времени. Если же человек участвует в выполнении нескольких задач (или в нескольких проектах) такой подход фактически не позволяет управлять ресурсами. Между тем подобная ситуация характерна для высокотехнологичных компаний-разработчиков, в которых высока специализация, а также для ИТ-служб, в которых часто каждый сотрудник участвует в ряде направлений деятельности.



Ресурсы имеют различную природу: трудовые ресурсы, материалы, энергия, финансы. Планирование, учет и контроль ресурсов можно вести как в терминах их количества (штуки, метры, килограммы), так и в терминах их стоимости (рубли, доллары). В проекте важны оба вида планирования и учета. Натуральные показатели необходимы для управления на детальном уровне, а стоимостные — для интеграции информации об отдельных ресурсах в общую картину. Действительно, фраза «Работа требует участия конструкторов и экономистов на сумму 50 тыс. руб.» звучит неопределенно. Гораздо более приемлемая оценка ресурсов содержится во фразе «Работа требует 300 человеко-часов работника квалификации конструктора и 400 человеко-часов работника квалификации экономиста». С другой стороны, информация «За прошедшую неделю потрачено энергии на 500 кВт больше, чем планировалось, трудовых ресурсов — на 200 часов меньше, бетона — на 4 тонны меньше, а бензина на 100 литров больше, при этом земляных работ выполнено на 1000 куб. м меньше, а забетонировано на 100 кв. м больше» гораздо менее полезна для прогнозирования хода проекта, чем, например, сообщение «По темпам освоения бюджета мы отстаем от графика на 40 тыс. долл. (0,25% сметной стоимости)».

В статье рассмотрен метод управления портфелем проектов, в котором используются только трудовые и финансовые ресурсы. Такая ситуация характерна для компаний, специализирующихся на оказании услуг (консалтинг, разработка программного обеспечения), а также для управляющих компаний. Следует отметить, что трудовые ресурсы — это наиболее сложно планируемый, контролируемый и учитываемый вид ресурсов, особенно в компаниях с квалифицированным персоналом.

Автор излагает подход к управлению ресурсами портфеля проектов по оказанию услуг, рассматривает организационную и информационную структуры, необходимые при внедрении изменения корпоративной культуры, описывает процессы планирования, учета и контроля, дает оценку эффективности. Предложенный подход сформирован на основе опыта управления ИТ-проектами по консалтингу и разработке программного обеспечения и применяется несколькими организациями данного профиля, в том числе в компании, в которой работает автор, а также у ряда ее клиентов.

Подход

Для наглядности изложения рассмотрим компанию, специализирующуюся на выполнении проектов силами своих специалистов. Исходная ситуация обычно имеет ряд характерных черт.

  • Часть сотрудников участвует в нескольких проектах, а также во внепроектной деятельности (например, по формированию базы знаний компании, подготовке кадров, маркетинге).
  • Сотрудник обычно не назначается на одну работу (пакет работ) в проекте, а его трудозатраты распределяются между несколькими строками структуры декомпозиции работ.
  • Ведут проекты технические лидеры, в них участвуют высококвалифицированные сотрудники. Такие специалисты обычно стремятся избежать управленческой отчетности, поэтому их трудозатраты на деятельность по формальному планированию и отчетности должны быть минимизированы.
  • В компании никогда не велся учет, поэтому не выработано никаких корпоративных нормативов; не существует и отраслевых нормативов.
  • Планирование на основе контрольных точек по принципу «взял на себя обязательства по времени — отвечаешь за них» приводит к большим отклонениям от исходного плана.

 Такая ситуация типична для высокотехнологичных, консалтинговых, а также управляющих компаний, многие ведущие специалисты которых обладают уникальным набором знаний и навыков.

Предлагаемый подход к построению системы управления проектами предусматривает реализацию всех функций управления проектами, при этом ключевой для описанной ситуации является функция управления ресурсами и стоимостью на основе трудозатрат. Эта функция требует реализации функции управления предметной областью, а на ее основе строится управление временными параметрами, качеством, рисками, изменениями, персоналом (например, программа мотивации) и др.

Культурные изменения

В первую очередь необходимо, чтобы руководители проектов и сотрудники научились мыслить в терминах объемов работ. Обычно специалисты планируют свою деятельность по срокам, с учетом текущей загрузки, не стараясь оценить трудозатраты. Полученная таким образом информация о сроках, использованная при планировании, требует при любом изменении плана переоценки с привлечением специалиста. Планирование же в терминах объемов позволяет получить оценку, независимую от календаря и занятости специалиста, на основе которой план может корректироваться практически без привлечения специалиста.

Следующее принципиальное изменение корпоративной культуры заключается в том, что трудозатраты рассматриваются как ресурс, а политика управления состоит не в выделении сотрудника на проект и использовании его в произвольном режиме, а в выделении трудового времени сотрудника. Другими словами, трудовые затраты не просто учитываются по факту, а выделяются по аналогии с финансовыми ресурсами.

Наконец, еще принципиальное изменение состоит в том, что вводится понятие плана (бюджета). Отклонения от него приводят к изменениям, которые должны производиться в соответствии с определенными процедурами, а не в уведомительном порядке.

Организационная структура

Выделяются роли директора проектов, управляющего ресурсами всего портфеля проектов и распределяющего ресурсы между проектами, и руководителей проектов, распоряжающихся ресурсами вверенных им проектов (см. рис. 1).

Возможная организационная структура

Рис. 1. Возможная организационная структура.

Кроме того, формируется проектный офис, отвечающий за выполнение технической работы по управлению проектами. От эффективности организации проектного офиса зависит возможность внедрения и целесообразность применения описанного метода управления. Если с помощью проектного офиса с руководителей проектов, директора проектов и сотрудников не удастся снять большую часть технической работы по планированию, учету и контролю, то управление ресурсами не заработает.

Структура информации

Для управления ресурсами необходима специальная информационная структура, включающая табель сотрудника, книги проектов и книгу портфеля проектов, которые содержат информацию о трудозатратах либо в натуральных (обычно человеко-часы), либо в стоимостных показателях (см. рис. 2). Такие книги могут вестись, например, в MS Excel.

Элементы информационной структуры

Рис. 2. Элементы информационной структуры.

Табель сотрудника содержит информацию о фактических трудозатратах сотрудника по проектам, элементам структуры работ и отчетным периодам (обычно неделя). Табель заводится на год на каждого сотрудника, ведется сотрудником, проверяется руководителями проектов и архивируется проектным офисом.

Книга проекта создается для каждого проекта на год или на проект в целом, ведется руководителем проектов и содержит несколько составляющих.

  • Бюджет (ведется руководителем проекта). Показывает распределение планируемых трудозатрат по сотрудникам, участвующим в проекте и по периодам (обычно месяцам). Указываются: трудозатраты за предыдущий по отношению к планируемому периоду (год), и остаток на последующие периоды. Также приводятся: итог, минимальное, максимальное значения, уровень риска и рекомендуемый резерв, рассчитываемый на их основе.
  • Факт (ведется проектным офисом). Показывает распределение фактических трудозатрат по сотрудникам и по периодам (месяцы).
  • Оценка (ведется руководителем проекта). При закрытии каждого периода (месяца) вводится оценка трудозатрат на проект в целом по каждому сотруднику и рассчитывается суммарная оценка. История оценок хранится.
  • Индексы (вычисляются автоматически). Используются традиционные индексы, вычисляемые по методике освоенного объема с той разницей, что вместо денежных единиц используются натуральные показатели (человеко-часы или человеко-дни). Описание индексов и формулы для их вычисления приведены во врезке.
  • Графики (строятся автоматически). Изображают индексы BCWS (по бюджету), BCWP1 (вычисляется), BCWP2 (вычисляется), ACWP (по факту) в системе координат периоды-трудозатраты.

Кроме того, в книгу проекта включаются журналы рисков, проблем и изменений. Для любого изменения в журнале изменений регистрируются помимо прочих параметров его влияние на сроки и стоимость (объем трудозатрат проекта). При этом разность между любыми двумя оценками должна быть равна сумме влияния всех изменений произведенных за период между ними. Аналогичный подход может быть использован и для контроля соотношения между выделенными рисками и общим уровнем риска. Книга проектов служит интерфейсом между проектом и портфелем проектов в рамках функции управления ресурсами. Помимо книги проектов ведется календарный план, в котором распределение ресурсов прописывается детально (по элементам структуры декомпозиции работ и по работам).

Книга портфеля проектов создается на год, ведется проектным офисом, контролируется директором проектов и содержит перечисленные ниже сведения.

  • Фонд рабочего времени (информация собирается проектным офисом с участием кадровой службы). Информация о времени, которое сотрудники будут тратить на проекты, в разрезе по сотрудникам и периодам (месяцам).
  • Бюджет (сотрудники — проекты на период и проекты — сотрудники на период; заполняется проектным офисом на основе бюджетов проектов). Сводные таблицы по всем проектам.
  • Факт (сотрудники — проекты на период и проекты — сотрудники на период; заполняется проектным офисом на основе табелей). Сводные таблицы по всем проектам.
  • Оценка (переносится проектным офисом из книг проектов). Сводные таблицы по всем проектам.
  • Индексы (вычисляются автоматически).

Примеры графиков некоторых индексов

Рис. 3. Примеры графиков некоторых индексов.

Процедуры управления

Процедуры управления ресурсами портфеля проектов, регламентирующие вопросы планирования, учета и контроля ресурсов, должны быть организованы таким образом, чтобы минимизировать объем технической работы по управлению проектами, выполняемой лидерами проектов и сотрудниками. Планирование ресурсов предполагает осуществление следующей последовательности шагов.

Шаг 1. Проектный офис формирует фонд рабочего времени, шаблоны табелей, книг проектов и книги портфеля проектов.

Шаг 2. Руководители проектов разрабатывают структуру работ и смету трудозатрат проекта, которая утверждается директором проектов и передается в проектный офис. Собранные по всему портфелю сметы вносятся в книгу портфеля проектов и сопоставляются с фондом рабочего времени. При необходимости происходит пересмотр проектов или поднимается вопрос о привлечении дополнительных ресурсов.

Шаг 3. Проектный офис вносит в табели сотрудников проект и работы, в которых участвует сотрудник (по которым он учитывает свои трудозатраты).

Шаг 4. Руководители проектов разрабатывают бюджеты проектов, которые утверждаются директором проектов и передаются в проектный офис. Собранные по всему портфелю бюджеты вносятся в книгу портфеля проектов и сопоставляются с фондом рабочего времени. При необходимости происходит пересмотр проектов или поднимается вопрос о привлечении дополнительных ресурсов.

Учет и контроль ресурсов осуществляется следующим образом.

Шаг 1. Периодически (еженедельно или ежемесячно) сотрудники заполняют табели и передают их в проектный офис.

Шаг 2. Проектный офис сводит информацию из табелей в книги проектов и в книгу портфеля проектов.

Шаг 3. Руководители проектов контролируют выполнения бюджетов, в случае необходимости меняют статус рисков, проблем, инициируют изменения, меняют планы, проводят другие корректирующие мероприятия.

Шаг 4. Директор проектов контролирует выполнение бюджетов портфеля проектов.

В данной процедуре учета и контроля возможны две стратегии обеспечения качества учета трудозатрат сотрудниками — оптимистичная и пессимистичная. Оптимистичная стратегия предполагает, что сначала проектный офис интегрирует информацию в книги проектов, а затем руководители проектов осуществляют их проверку и, в случае необходимости, вносятся коррективы. Пессимистичная стратегия предполагает, что руководители проектов должны проверить табели, а только затем они передаются в проектный офис. Первая стратегия более эффективна, когда ошибок в учете мало, вторая — когда их много.

Внедрение

При внедрении изложенного метода управления трудозатратами следует учитывать, что одни только формы и процедуры без соответствующих изменений корпоративной культуры не дадут эффекта. Не даст его и планирование без контроля. В связи с этим можно рекомендовать следующий порядок внедрения.

Шаг 1. Введение роли руководителя проекта и директора проектов и внедрение управления предметной областью, которое предполагает разработку для проектов структур декомпозиции работ.

Шаг 2. Организация проектного офиса и внедрение учета трудозатрат, табелей, фонда рабочего времени и книги портфеля (в части учета фактических затрат). Опыт учета трудозатрат в течение некоторого времени поможет научить мыслить сотрудников и руководителей проектов в терминах объемов работ.

Шаг 3. Введение планирования (бюджетирования). Планирование вводится как инструмент руководителя проектов, позволяющий ему оценить ресурсы, необходимые до конца проекта. На этом этапе руководитель проектов изменяет планы в «уведомительном» порядке; формальная процедура управления изменениями отсутствует.

Шаг 4. Введение системы управления изменениями. Вводится утверждение бюджетов для проектов, и все изменения проходят по формальным процедурам.

Вопросы эффективности

Эффективность предлагаемой системы управления трудозатратами достигается за счет минимизации отвлечения сотрудников и руководителей проектов от основной работы, передачи большинства технических функций проектному офису и стандартизации форм отчетности.

Предлагаемую методику можно реализовать как достаточно простыми средствами (скажем, MS Excel для реализации табелей, книг проектов и книги портфеля проектов и MS Project для планирования проектов), так и на базе более мощного инструментария наподобие OpenPlan или Primavera.

Кроме того, изложенный подход позволяет управлять трудозатратами по методу освоенного объема, а также при накоплении информации и стандартизации фрагментов структуры декомпозиции работ создать справочную базу планирования.

В заключение, для того чтобы продемонстрировать, что внедрение данной методики несмотря на сложность используемых методов управления могут себе позволить даже небольшие предприятия, приведем оценки затраты на ее применение к небольшому портфелю из 8-10 проектов, в которых учет трудозатрат ведется по 25-30 специалистам, по окончании внедрения методики. При этом учитываются трудозатраты не только на управление ресурсами, но и на управление рисками, кадрами, сроками, контрактами и другие функции. При понедельном учете трудозатрат каждый сотрудник тратит на заполнение табеля 20-30 мин в неделю (менее 1,25%). Проектный офис тратит 40-60 человеко-часов в месяц (т. е. один человек занят этой работой на треть времени, что составляет менее 1,25% от общего фонда рабочего времени). Трудозатраты руководителей проектов на управление ресурсами проекта 1-2% общего объема трудозатрат проекта (примерная оценка, полученная исходя из увеличения объема трудозатрат на управление при внедрении управления ресурсами, поскольку объективно учитывались трудозатраты на управление проектом в целом, которые составляют по разным проектам 2-5% общего объема трудозатрат по проекту). Таким образом, суммарно введение аппарата управления трудозатратами потребовало менее 4,5% фонда трудозатрат, а вся система управления (включая все функции управления проектами) — не более 7,5% фонда трудозатрат, что укладывается в погрешность планирования большинства проектов портфеля.

Алексей Субботин,
исполнительный директор компании «ЮНИС лаб».
Опубликовано в журнале «Директор ИС», № 7 за 2002 год