Талант управления проектами

ТалантУ некоторых людей талант управления проектами в крови. Как таких людей отыскать? Хорошим руководителем проектами можно стать. Великими руководителями проектов не становятся, а рождаются. Степень мастерства определяется вполне определенными качествами человека, некоторые из нас обладают ими, а некоторые — нет.

«Чтобы управлять проектами, нужно разбираться в трех областях: в технологиях, бизнесе и поведении людей», — считает Линда Питингер, генеральный директор People3 — консультационной компании в области работы с кадрами. В идеальном случае нужно быть компетентным во всех трех областях, однако самое пристальное внимание все же следует уделять знанию поведенческих аспектов. «Разбираться в поведении людей труднее всего. Эти знания интуитивны», — добавляет Линда.



Талант

Можно запросто определить, скажем, владеет ли человек языком C++. Но раскопать дремлющий в нем талант руководителя проектов гораздо сложнее.

«Управление проектом — это талант. Оно требует от человека умения добиваться желаемого, разрешать возникающие противоречия между людьми, руководителями, соблюдать баланс между личными интересами каждого и планами компании. Нужно уметь организовать работу, не вызывая раздражения людей», — утверждает Дэвид Фут из компании Foote Partners.

«Способность ладить с людьми — главное качество, которое требуется от руководителя проекта», — соглашается Кевин Макгир, проработавший девять лет консультантом по управлению проектами в фирме Primavera Systems.

Это не значит, что руководитель проекта должен держать сотрудников в ежовых рукавицах. «Я делю руководителей на ‘чутких’ и ‘нечутких’, последние зациклены на бизнесе и от подчиненных требуют того же», — говорит Йоханна Ротман, президент Rothman Consulting Group. Ее опыт управления проектами — 18 лет, она преподает в Гудзонском институте Университета Tufts.

Поиск

Талантливых руководителей проектов можно найти где угодно — на площадке для игры в софтбол или на пикнике. «Я всегда обращаю внимание на людей, умеющих организовать общественные мероприятия, причем неважно, идет ли речь о лыжном походе или о походе большой компании в ресторан. Такое поведение демонстрирует возможность объединить людей под флагом движения к общей цели», — говорит Нэнси Джонсон, проработавшая 20 лет в области корпоративного управления проектами. Сейчас она доцент в области управления информационными системами в колледже Университета Metropolitan штата Массачусетс.

Общение

Для ярко выраженного лидерства нужны основательные навыки общения — нужно уметь не ораторствовать, а устанавливать взаимосвязи между людьми. «Необходим такой сотрудник, который в состоянии собрать людей вместе», — говорит Питингер.

Настоящий руководитель проекта находит способ донести свое видение до каждого. «Одним достаточно сказать несколько обычных слов, — говорит Ротман, — другим надо обрисовать целую картину ожидаемого. А кому-то нужно все разжевать по кусочкам. Как бы там ни было, все должны войти в свой привычный ритм работы».

По мнению Джонсон, руководителям проектов свойственно интуитивное понимание существа дела, благодаря которому они быстро включаются в работу. «Когда я начинаю что-нибудь объяснять им, достаточно нескольких фраз. Они сами интуитивно понимают, что должно быть дальше», — считает она.

Другим ключевым аспектом общения является умение находить у людей отклик. «Они должны уметь вдохновлять людей на лучшее, помогать им раскрыться», — говорит Джим Освальд, руководитель проекта с 20-летним стажем, занимающийся консалтингом в области руководства проектами в должности вице-президента компании Project Management Solutions.

По словам Ротман, для этого необходима вера. «Руководители проектов действительно верят в то, что их сотрудники стремятся хорошо выполнить свою работу, и хотят помочь им в этом, — считает она. — Они сами не делают ошибок и не думают, что в отношении людей нужно закручивать гайки».

Не забывайте об умении внимательно слушать. «Ищите эффективных и активных слушателей, — советует Освальд. — Руководители проектов должны уметь слушать, что говорят другие».

Особенно важна способность видеть вещи с точки зрения других, уверен Бил Бергел, руководитель проекта из FedEx. Он пытается найти такого человека, который «был бы способен сформулировать точку зрения каждого, сделать ее понятной для других».

Для эффективного общения в рамках проекта необходимо также умение «видеть насквозь». «От руководителя проекта требуется способность задавать вопросы и не выглядеть при этом чужаком, умение слушать и замечать обычные разговоры людей и видеть то, что происходит в действительности», — считает Денис Джонсон, помощник вице-президента страховой компании USAA. Джонсон выработал в себе такую способность за 25 лет собственного опыта управления проектами. Он приводит следующий пример. «Иногда кто-то все время кивает головой в знак согласия, но я-то знаю, что он вернется к своим и спросит: ‘Не знаете, что он от меня хотел?’ А другой начнет задавать вопросы следующего уровня, чтобы показать, что он уже все усвоил. Я вижу все это по глазам. Нужно уметь все это видеть».

«Важно уметь получать от людей информацию», — добавляет Бергел. А это может потребовать определенного присутствия духа. «Когда кто-нибудь задает начальнику вопрос, остальные сразу начинают вслушиваться, — говорит он. — Человек должен иметь мужество задать нужный вопрос, даже если это может показаться глупым, ведь если вопрос не задать, это может негативно отразиться на ходе выполнения проекта».

В конце концов, считает Макгир, это попурри способов организации общения предполагает некоторый налет красноречия, свойственный продавцам. «Вам нужны люди, способные проповедовать, действовать в рамках вашего проекта с настойчивостью коммивояжера, — говорит он. — Чтобы проект оказался замечен, вы должны уметь ‘продавать’ его достоинства вышестоящему руководству. В этом случае у вас появится больше шансов получить необходимое, когда это потребуется».

Искусство убеждать

Из способностей руководителя проекта к общению вытекает следствие, которое можно рассматривать как «пробу степени его величия» в этой роли. Речь идет о способности влиять на людей, ему не подчиненных. «В ИТ-подразделениях руководитель проекта несет ответственность за реализацию, но нередко не имеет особого веса в выделении ресурсов, — говорит Макгир. — Внутри организации он получает ресурсы на общих правах».

«Найти людей, способных повлиять на других и обеспечить себе беспроигрышную ситуацию, непросто, — сетует Питингер. — К примеру, настаиваете на сроке в 60 дней, но знаете, что реально можно говорить только о 120. Каким образом оказать влияние на человека, от которого зависит ваша будущая карьера? Хорошо, если бы руководители проектов были способны оказывать такое влияние».

Как правило, такие люди умеют создавать и поддерживать атмосферу сотрудничества. Это критически важно для проекта, потому что руководитель зачастую вынужден работать сразу со многими людьми как в компании, так и вне ее. «Ищите людей, возводящих мосты, а не стены», — советует Макгир.

Великодушие

Великие руководители проектов разделяют с остальными успех и не боятся взять вину на себя. «Ищите того, кто хвалит других, кто не любит говорить ‘я сделал’, а говорит ‘мы вместе сделали’, — рекомендует Нэнси Джонсон. Ищите такого руководителя проекта, который не требует, чтобы весь мир крутился вокруг него». Например, обратите внимание на людей, готовых делиться со своими коллегами полезными знаниями и умениями.

С другой стороны, такое великодушие делает руководителей проектов доступными людьми. «Это не обязательно означает, что сотрудники должны пить вместе с такими руководителями пиво. Люди не должны бояться с ними заговорить, — считает Ротман. — Они не обвиняют других, попав в сложную ситуацию, а пытаются понять, почему так получилось и как найти выход из положения».

Видение

Великие руководители проектов понимают причины и следствия событий — просто потому, что они в состоянии сказать, что работает, что нет и почему.

Понимание сути позволяет им предвидеть. «Руководитель проекта, которому сопутствует удача, часто знает все, что произойдет с самого начала работ и до конца, — говорит Бергел, — в том числе и то, что касается существующих рисков. Если спросить, возможно ли выполнить проект за указанный срок, кто-то скажет ‘да’, кто-то скажет ‘нет’. Однако ваш настоящий алмаз в груде неограненных камней скажет примерно так: ‘Ну, если вы решите проблемы A, B и С, то тогда…’»

Умение предугадывать развитие событий позволяет спланировать действия при возникновении непредвиденных обстоятельств. «Хороший руководитель проекта предусматривает наихудший вариант развития событий, — уверена Нэнси Джонсон. — Он задает себе вопрос, что нужно делать, если произойдет то или иное».

Гибкость

Великие руководители проекта на ходу подправляют свои действия под требования, вытекающие из необходимости достижения конечной цели. По словам Ротман, «помощь может понадобиться и с передней линии продвижения вперед, и посередине, и в форме подталкивания сзади. Они меняют свое местонахождение в зависимости от того, с кем общаются в данный момент и что конкретно сейчас нужно».

Чувство юмора

Чтобы работать в том сумасшедшем мире, в котором они живут, великие руководители проектов должны обладать чувством юмора. «При работе над проектом могут случиться настолько несуразные вещи, что нередко не остается ничего другого, кроме как рассмеяться и продолжать работу», — считает Бергел.

Не доводить до пота

Хотя зрелище артиста, вращающего одновременно 15 тарелок в программе Эда Салливана, возможно, и наведет вас на мысль включить его в команду разработчиков, делать этого не стоит. Люди такого рода способны лишь довести проект до кризиса. Поищите другого парня — откинувшегося с чашкой кофе на спинку кресла и положившего ноги на стол. «Вам нужен человек, который, подобно утке, — говорит Нэнси Джонсон. — внешне совершенно спокоен, но по сути ‘гребет изо всех сил’».

«По-настоящему великие руководители проектов как, будто ничем не заняты, — соглашается с ней Ротман. — Они делают дела так, что никто не воспринимает это как работу. На самом деле они думают».

Что мешает стать великим

При поиске кандидатуры на великого руководителя проекта нужно обращать внимание на характеристики, присущие таким людям. Но для «отбраковки» следует обращать внимание и на черты, им не присущие. Нэнси Джонсон сделала для нас подборку некоторых подобных «стоп-характеристик».

  • Супергерой: никто, кроме него, работу сделать не сможет.
  • Уборщик: находит удовольствие в ликвидации беспорядка, нередко им самим произведенного.
  • Сверхоптимист: всегда обитает на краю нирваны, но дамба всегда находит способ разрушиться.
  • Перст указующий: отвергает обвинения, принимает поздравления.
  • Смертник в одиночном окопе: питается пиццей и живет в офисе 72 суток кряду, но — Боже мой! — он же член команды!
  • Пожарный: находит больший интерес в тушении пожаров, а не в их предупреждении.
  • Мученик: растет в своих глазах от перенесенных страданий.

Кэтлин Меламьюка, Computerworld USA