Преодоление сопротивлений при внедрении проектного управления

Преодоление сопротивленийВ ситуации кризиса есть свои плюсы и новые возможности. Существенно снижается операционная нагрузка на сотрудников компании, возникают новые рыночные возможности. Как следствие, возникает уникальная ситуация, когда появляется возможность, потребность и готовность производить быстрые и глобальные изменения внутри компании (например, в ИТ, процессах, организации в целом), до которых в спокойные времена не доходят руки.

Поскольку управление проектами (речь о внутренних проектах развития) является одним из лучших способов управления потоком подобных изменений, давайте разберемся, как обойти одну из главных проблем – сопротивление топ-менеджеров.

Это важно, поскольку изменения — всегда потенциальная угроза не только для рядовых сотрудников, но как раз в первую очередь для топ-менеджеров, и именно поэтому они могут стать главным “тормозом” при попытке внедрить проектное управление.



В подтверждение этому, совсем недавно первое лицо одного небезызвестного банка задал мне следующие вопросы:

  • Как преодолеть сопротивление при внедрении проектного управления со стороны топ-менеджеров?
  • Что может сделать проектный офис и его руководитель, чтобы справиться с ним?

При этом из контекста разговора стало понятно, что руководителю компании не хотелось бы обеспечивать вовлеченность топ-менеджеров административным нажимом.

В такой ситуации у проектного офиса появляется шанс стать драйвером перестроки компании в проектоориентированную организацию, но только если он сможет найти работающие ответы на заданные вопросы.

Эта беседа и последующие размышления побудили меня к систематизации способов «мягкого принуждения» топ-менеджеров к проектному управлению. Так какие вообще способы переломить сопротивление существуют? И нужно ли «ломать» сопротивляющихся?

Цели и стратегия и их постоянное применение

Наличие стратегии и расшифровка стратегических инициатив в ней

На этом пункте спотыкаются многие компании. Начнем с того, есть ли у компании цели и стратегия? Если с отсутствием целей бизнеса особых сложностей не возникает, они есть практически в каждой успешной компании, то вот со стратегией дело обстоит менее радужно.

Как часто в компаниях есть утвержденная стратегия с долгосрочными целями? Как часто эта стратегия содержит понятную последовательность шагов с набором стратегических инициатив и проектов, направленных на ее достижение? Во многих крупных российских и западных компаниях на российском рынке (не буду намеренно их упоминать) документ «стратегия компании» или отсутствует вовсе или носит верхнеуровневый характер. Это значит, что кроме целевых цифр показателей и доходов он не имеет прямого отношения к конкретным инициативам и проектам, которые необходимо реализовать для достижения бизнес-целей.

Если все же стратегия и описание инициатив и проектов в ней есть, остается вопрос: понимают ли топ-менеджеры и менеджеры среднего звена, какой вклад вносит реализация конкретной инициативы или проекта в достижение бизнес-целей?

Есть ли какой-либо механизм праверки понятности и применяемости стратегии?

Не вдаваясь в длительные рассуждения хочу заметить, что в моей практике представлял либо слишком общий документ, либо не имел официально утвержденного статуса, либо по непонятным причинам не доводился до большей части сотрудников, включая средний менеджмент.

Особенно умиляют в этом контексте вопросы, которые часто задаются сотрудникам, включая руководителей среднего звена во внутренних опросах: «разделяете ли Вы стратегию компании?» при том, что ее в глаза никто не видел.

При отсутствии единой стратегии компании или ее «декларативности», остается шанс, что есть функциональные стратегии, утвержденные первым лицом или уполномоченным управляющим органом. Однако в этом случае могут превалировать проекты дающие более краткосрочно ощутимый эффект на показатели соответствующей функции (продаж, бэкофиса, поддерживающих служб). Это может быть неплохо для текущих бизнес-результатов, но, вероятно, тормозит компанию в радикальных, кросс-функциональных изменениях.

На растущем рынке еще возможно повысить результативность, не прибегая к проектам развития (внутренних изменений) за счет более высокой интенсивности ежедневной работы, постоянно оказываемого давления на сотрудников, продуманных схем текущего стимулирования. Пока такие резервы остаются, вряд ли в компании найдется место проектному управлению.

Зато в кризис без работающей стратегии, а именно определения того, что мы делаем, а от чего отказываемся, и четко определенных и увязанных с ней проектов развития, крайне сложно обеспечить эффективность использования ограниченных ресурсов. Ведь вместо направления их на ключевые точки долгосрочного роста есть немаленький шанс попросту их растратить.

Стыковка стратегии с реальными проектами

Стратегия — отдельно, проекты — отдельно. Знакомая ситуация?

Как Вы думаете, какой % проектов (в части содержания) явно не соответствует стратегии? Такие мировые консультанты как BCG и Deloitte помогают компаниям избавиться от 30-50% проектов в портфеле, несоответствующих стратегии или необеспеченных ресурсами.

Даже, если со стратегией все в порядке, есть ли четкое понимание, кто в компании отвечает за стыковку стратегии и конкретных проектов с конкретным содержанием?

Часто приходится видеть эту стыковку в наиболее примитивно-вредном виде — использование того же названия проекта или инициативы, что и в стратегии, но с другим или расширенным содержанием на усмотрение инициатора.

Пожалуй, одним из наиболее казусных случаев связывания проекта со стратегией в моей практике заключался в том, что проект продолжался даже после того, как официально было зафиксировано достижение бизнес-целей, ради которых он запускался. После того, как мы внимательно изучили, оказалось, что на достижение указанных целей этот enabler (проект, необходимый, но не достаточный для достижения конкретных бизнес-целей) влиял крайне “косвенно”. Бизнес показатели были достигуты абсолютно независимо от него. Стратегия в данном случае использовалась только лишь для прекрытия идущего проекта и повышения его приоритета.

Могут ли топ-менеджеры в одиночку отвечать за определение, какие проекты в их зоне ответственности соответствуют стратегии, а какие нет? Справится ли с этой задачей проектный офис, не вступая в конфликт с топ-менеджерами?

Ясно то, что и без топ-менеджеров и без проектного офиса сложно объективно состыковать стратегию и проекты. Обычно баланс власти топ-менеджера и руководителя проектного офиса в этом вопросе оказывается не в пользу последнего. Проектному офису в лучшем случае остается роль советника, а в худшем — механического сборщика мнений функциональных руководителей.

Наиболее болезненным вопросом является пересмотр статусов соответствия стратегии по идущим проектам, ведь за ними скрываются люди, причем часто высокопоставленные, чьи решения были ошибочными или потеряли актуальность.

Для обеспечения консенсуса я рекомендую принимать решения коллегиальными органами высшего уровня (проектный или портфельный комитет) на основании предварительно согласованной позиции проектного офиса и функционального лидера. Проектный офис со своей стороны может таким образом подготовить и представить информацию для принятия решений, что наличие “разрывов” между проектами и стратегией станет очевидным.

Многие из указанных идей известны, но многие ли внедрили их на практике? По моему опыту, в рамках процесса формирования портфеля проектов стратегия компании использовалась чаще не как основа для его формирования, а как способ защитить некоторые «стратегические» проекты с неочевидным бизнес-эффектом или наоборот наиболее «одиозные» проекты отдельных спонсоров. В общем, места для улучшений в данном вопросе на практике предостаточно.

Итого мои краткие выводы:

  • При разработке стратегии определите стратегические инициативы и проекты и вклад каждой их них в достижение долгосрочных целей,
  • Привлеките проектный офис к разработке или валидации стратегии в части инициатив и проектов, чтобы она не разошлась с реальностью,
  • Используйте стратегию постоянно, как ‘настольный’ документ при формировании портфеля проектов, запуске и внесении изменений в проект или программу,
  • Сделайте сопоставление (мэппинг) стратегии и конкретных проектов в текущем портфеле, возможно, Вас и топ-менеджмент ждут сюрпризы,
  • Используйте коллегиальные органы для принятия решений о соответствии проектов и программ стратегии на основании данных проектного офисов и функциональных руководителей.

Включение проектов в КПЭ топ-менеджмента

Допустим топ-менеджмент понимает цели и стратегию компании и публично поддерживает ее. Но каким образом она отражается на его личных целях и вознаграждении?

В идеальном мире, цели должны каскадироватьcя с уровня компании на каждую функциональную область — производство, продажи и обслуживающие подразделения.

Если взять непроектные компании, то всегда ли вместе с целями, касающимися текущей или операционной деятельности, в КПЭ высших руководителей проектов (спонсоров и функциональных руководителей) включается достижение определенных показателей по программам и проектам?

Включение КПЭ в личные цели топ-менеджеров и соответствующая привязка этих КПЭ к регулярным бонусам, на мой взгляд, критичное условие постоянного внимания к ним.

Совсем не обязательно ставить КПЭ по проектам напрямую. Как вариант можно включить их через КПЭ опосредованно связанные с проектами, увязав успешность и своевременность реализации проектов с бизнес-результатом компании или подразделения.

Таким бизнес-результатом для компании может быть дополнительная выручка, дополнительная экономия компании за плановый период, которая не может быть получена без реализации определенных проектов. Кстати, еще одним плюсом такого способа является возможность инициатора отказаться от проекта, если необходимые изменения могут быть сделаны непосредственно в операционной деятельности без открытия проекта.

Однако в моей практике далеко не все проекты были привязаны к бизнес-плану компании (даже там, где это уместно), возможно с целью минимизировать риски их просрочки для их инициаторов.

К ограничениям применения данного способа можно отнести то, что сроки долгосрочных кросс-функциональных программ и проектов — 2-3, а то и 5-10 лет, не говоря уже о сроке окупаемости и получения бизнес-эффекта, а КПЭ операционной деятельности традиционно ставятся на 1 год.

Кроме того, реализация таких проектов может не соответствовать личным интересам топ-менеджера, если период его контракта короче, чем ожидаемый эффект от реализации проекта, не говоря уже о репутационных рисках и потенциальных конфликтах с другими руководителями. В таких условиях фокус топ-менеджеров с высокой вероятностью будет сбиваться на текущую деятельность, так как она дает ощутимую отдачу и однозначно признается приоритетной на уровне менеджмента компании.

Чтобы этого избежать, включать КПЭ по проектам в личные цели и бонусные карты топ-менеджеров (и спонсоров и функциональных руководителей) просто необходимо.

Причем КПЭ не обязательно должны быть экономически значимыми показателями (выручка, прибыль, доля рынка) в результате реализации проектов. Они могут быть зафиксированы в виде реализации важных этапов проектов или запуска результатов проектов (ИТ систем, новых процессов, производственных мощностей) в операционную деятельность.

В данном случае речь должна идти о реальном практическом использовании результатов в текущей деятельности. Никакие «technical go-live» (техническая готовность ИТ-проекта к запуску без реального запуска) в зачет приниматься не должны. Я встречал и другие экзотические варианты псевдо-результатов, например, КПЭ: “запустить проект” в определенный срок. В любом случае я предложил бы засчитывать только ‘завершения’ важных и однозначно определенных вех.

А если проектные КПЭ все же включаются, то какой % составляют, 10-15-25?

Признаться, я не могу точно говорить о % КПЭ от проектной деятельности в личных целях, во многом это мои гипотезы. По ощущениям, их вес в общем вознаграждении по сравнению с показателями текущей деятельности не всегда позволяет достаточно мотивировать топ-менеджеров (менее 15-20%). Более того в процессе оценки невыполнение проектов в срок на фоне успешных операционных результатов удается оправдать объективными причинами и получить соответствующую часть бонуса.

Препятствием к постановке корректных КПЭ может являться и

  • отсутствие воли первого руководителя (если исторически так никогда не делалось) и
  • слабое вовлечение в этот процесс стратегов или проектного офиса, которые хорошо представляет в каком виде можно поставить измеряемые цели по программам и проектам и как проконтролировать их достижение. Про проектный офис в этом контексте часто забывают.

Если по поводу ‘воли’ рассуждать особенно не о чем. Что называется, либо она есть, либо ее нет, то по второму пункту есть с чем поразбираться.

Если в компании есть стратегическое подразделение, то задача постановки таких целевых показателей может быть возложена на него, хотя промежуточный контроль все же по моему опыту должен выполняться именно проектным офисом. Идеальным, но редко встречающимся случаем является интегрированная структура из стратегов и проектного офиса (или “сферический конь в вакууме” — стратегический проектный офис), которая отвечает и за определения стратегических целей и за их последующее отслеживание в форме программ и проектов. Да, возможно, вы спросите: почему не доверить задачу HR-ам? На мой взгляд, hr-ы (пусть не обижаются) могут лишь проадминистрировать данный процесс, но не определять проектные КПЭ.

В общем, как бы мы не рассчитывали на сознательность наиболее старших менеджеров организации, она является далеко не всегда универсальным и надежным механизмом реализации приоритетных программ и проектов.

Итого мои краткие выводы:

  • Включайте КПЭ по проектам и программам в личные цели и бонусные карты топ-менеджерам с весом достаточным для балансирования приоритетов проектной и операционной деятельности
  • Без воли первого лица такие КПЭ не удастся поставить и проконтролировать
  • Используйте косвенные КПЭ, т.е. те, которые невозможно достичь без реализации проектов
  • Четко определите, кто будет отвечать за то, чтобы про проектные КПЭ не забыли (стратеги или проектный офис), и чтобы формулировка КПЭ не позволяла формально отчитаться, без конкретных результатов, приносящих пользу компании.

Личная заинтересованность топ-менеджеров кроме КПЭ

Помимо влияния на личные КПЭ проект может служить другим целям топ-менеджера, о которых не всегда принято открыто говорить вслух.

Например, проект может быть способом расширить (сохранить) зону власти и влияния, укрепить репутацию и авторитет, помочь карьерному продвижению или проект находится в области его личных амбиций. В этом случае проблем с вовлеченностью обычно не возникает, топ-менеджер и так сделает все, что в его силах, чтобы проект был успешным. Кстати, вовсе необязательно приследование частных целей топ-менеджером связанных с реализацией проекта противоречит целям компании. Проверяется это просто – через подготовку и защиту технико-экономического обоснования проекта (или бизнес-кейса) и отслеживание достижения запланированных бизнес показателей после его окончания. При этом важно, чтобы топ-менеджер выступал в формальной роли, как спонсор или член управляющего комитета (см. отдельный раздел в статье)

Чтобы поддержать опору на личную заинтересованность топ-менеджеров в разумных рамках неплохо работает “вытягивающий” (pull) процесс по формированию портфеля, когда топ-менеджер сам выступает инициатором проекта. Важно, чтобы это был проект, в котором заинтересован сам руководитель, а только его сотрудники при его непротивлении.

Проблема в том, что приоритеты топ-менеджмента и компании совпадают лишь частично. Следовательно, опереться на данный фактор удается далеко не всегда, т.е. не все стратегические инициативы вызовут большой энтузиазм топ-менеджеров. Поэтому я бы его рассматривал не как основной, а как дополнительный способ.

Когда речь идет о проектах “спущенных сверху” для вовлечения топ-менеджеров требуется провести дополнительную разъяснительную работу по поводу того, как сделать проект успешным и снизить сопутствующие риски, нежели пытаясь “продать” выгоды. Топ-менеджеры почти всегда и так хорошо знают, что им выгодно, а что нет, иначе они не были бы на своих местах.

Однако, если есть шанс найти обоснованную выгоду для топ-менеджера в любом проекте — я бы сделал это в любом случае, поскольку кроме времени на убеждение и разъяснения этот способ не требует дополнительных инвестиций.

Если речь идет именно о таком проекте с личной заинтересованностью топ-менеджера, проектный офис может быть ему полезен в части отслеживания его состояния, помощи в управлении или любой другой помощи, которая в глазах руководителя приведет проект к успеху.

Итого мои краткие выводы:

  • Личная заинтересованность топ-менеджера помимо КПЭ — мощный драйвер, который стоит использовать, поскольку, он фактически “бесплатный”,
  • Стоит сфокусироваться на прояснении рисков и возможностей реализации, а не только на “продаже” выгод (хотя я этого и не исключаю),
  • Использование “вытягивающего” (pull) подхода при формировании портфелей позволяет в существенной степени обеспечить заинтересованность топ-менеджеров,
  • При этом не стоит забывать о необходимости технико-экономического обоснования, отслеживания бизнес-показателей и формализации роли топ-менеджера в качестве спонсора или члена Управляющего комитета,
  • Убеждение и поиск личной заинтересованности — не гарантированный, особенно для проектов “спущенных сверху”, но и не плохой способ преодолеть сопротивление

Автор: Андрей Малахов эксперт-практик в области построения Проектных офисов с 13-летним опытом, включая более чем 5-летний опыт построения Стратегических проектных офисов в ЮниКредит Банке (топ -10) и банке Ренессанс-кредит. Управлял портфелями до 70 проектов, 60+ млн EUR. Выполнял проекты для компаний: KPMG, Siemens, МТС, Samsung, Greif, Frontstep CIS, Infor GS и других. Асессор конкурса оценки систем проектного управления в государственном секторе «Проектный олимп» ‘15. Со-основатель «Клуба руководителей проектных офисов».

Опубликовано на PM Logic.