Практичный и эффективный подход к управлению рисками

подход к управлению рискамиНекоторые эксперты утверждают, что основательный процесс управления рисками может снизить вероятность возникновения проблем в проекте практически на 80\90 процентов. В комбинации с лучшим опытом в управлении проектом, хорошо определенным масштабом проекта, правильно собранной входящей информацией, корректным процессом управления изменениями и открытыми каналами сообщения, процесс управления рисками критичен и поможет снизить количество непредвиденных ситуаций и неожиданных рисков проекта. Такой процесс также может помочь с решением проблем при изменениях в плане, поскольку такие изменения уже будут  предвидены и действия будут спланированы и одобрены, что позволит вам избежать неприятных ситуаций.

Определение слова «Риск»

До того, как применять процесс управления риском, нужно иметь четкое понимание ключевых понятий. Риски проекта определяются как неизвестные события. Данные события могут быть позитивными и негативными, таким образом слово «риск» в сущности является нейтральным. Поэтому, большинство времени тратится на негативные риски проекта («угрозы»), а не на позитивные («возможности»).

Зачастую компании, которые реализуют процесс управления рисками в проектах средней длительности (не дольше 12 месяцев), определяют и управляют от 5 до 10 легко определяемыми  рисками. Тем не менее, их число должно быть гораздо больше. Если на раннем этапе было определено большое число рисков, то команда разработчиков будет более осведомлена и готова, тем самым будет определено больше потенциальных проблем, а следовательно, и рассмотрено больше решений.

Может показаться, что риски проекта не решаются без вовлечения в процесс самой работы над проектом, но это может быть эффективно выполнено при применении семи шагов процесса управления рисками, которые могут быть использованы и улучшены в каждом проекте.

Процесс управления риском

Первым шагом процесса управления рисками является вовлечение каждого в процесс планирования и каждый должен определить как минимум 10 потенциальных рисков. При таком подходе зачастую участники команды предполагают, что некоторые риски уже известны и не включают их в список, определяемых ими. К примеру, рост масштаба является типичной проблемой для многих проектов. Тем не менее, данный риск стоит указать в любом случае, он все же имеет вероятность возникновения и может вызвать проблемы со временем. Поэтому его стоит учесть, а не игнорировать.

Второй шаг управления рисками заключается в сборе списков рисков и составления единого, убрав все повторения.

Третий шаг заключается в оценке вероятности возникновения, уровня влияния (или последствия) и возможности обнаружения каждого из списка. Это может быть выполнено путем прогнозирования каждого элемента из списка, придавая каждому численное значение, к примеру, от 1 до 4 или словесными значениями, такими как «высокая», «средняя» и «низкая». Выявление рисков — не обязательный параметр, но его  легко оценить:  если риск сложно определить к примеру, масштаб проекта — то он представляет собой более высокую опасность. Если риск легче выявить на ранней стадии  к примеру, потеря поддержки руководства или потеря ключевых ресурсов,— то риск имеет невысокую опасность.

Четвертый шаг процесса управления рисками заключается в разделении групп, планирующих проект, на подгруппы и придании каждой лишь части из основного списка рисков. Каждая подгруппа может затем определить оповещающие знаки (триггеры) для своего списка рисков. Все знаки должны быть записаны, даже самые незначительные. Обычно можно определить примерно три триггера для каждого риска.

Пятый шаг назначается тем же подгруппам — они должны определить возможные предотвращающие действия для угрожающих событий, или же усиление силы благоприятных возможностей.

Шестой шаг процесса заключается в том, что подгруппы должны создать план действий для непредвиденных обстоятельств большинства из рисков. Данный план должен включать в себя действия, которые должны быть приняты в случае, если будет виден знак, оповещающий о возникновении риска либо действия . Данный план будет создан для тех рисков, которые превосходят определенный уровень опасности, определяемый после изучения общего влияния всех рисков. Таким образом, у вас будет полный контроль над процессом управления рисками. Процесс неэффективен, если на него требуется столько времени, что он, по всей видимости, никогда не будет выполнен.

Седьмой шаг является финальным в процессе управления рисками, и его задачей является определение владельца, ответственного за каждый риск из списка. Владелец — это тот, кто ответственен за слежение за знаками, оповещающими о риске, а затем он должен соответственно реагировать в случае, если такие знаки будут присутствовать, путем реализации одобренного плана действий. Зачастую, руководитель проекта является ответственным за риски, но для блага проекта команда также должна следить за оповещающими знаками во время работы над проектом.

Вместо того, чтобы начинать процесс управления рисками с нуля для каждого проекта, лучше один раз составить список общих рисков и их триггеров и опустить третий шаг. Затем команда может просто добавить риски и триггеры, специфичные для конкретного проекта, а после оценить вероятность, влияние и степень выявления для каждого риска, сохраняя большое количество времени и сохраняя профиль новых рисков в общем списке.

Создание журнала и матрицы рисков

После завершения процесса управления рисками необходимо создать документ, который называется «журнал» или «матрица рисков». Наиболее эффективным способом документации является таблица, поскольку она позволяет сохранить немало информации всего на  нескольких страницах. Если вместо этого информация представлена в виде параграфов, то она может быть не прочитана, а значит, неэффективна. Колонки в таблице могут включать в себя описание рисков, вероятность, влияние, степень выявления, триггеры, предотвращаемые действия и план действий. Другие колонки, такие как качественное значение, также могут быть добавлены.

Важное на заметку

Частенько шаги, в которых определяются оповещающие знаки и предотвращающие действия, опускаются. Тем не менее, они жизненно важны для процесса управления рисками. После того, как команда завершила данные действия, участники команды уже будут знать, на что стоит обращать больше внимания во время управления проектом, поэтому они будут активнее участвовать в поиске потенциальных изменений и проблем на ранних стадиях. Если данные шаги будут опущены в процессе, то команда может оказаться в ситуации, когда придется быстро реагировать на изменения, просто реализуя план ответных действий для каждого риска, который застанет их врасплох. Также команда может просто игнорировать весь немалый список рисков проекта, вот почему сокращение списка до самых важных рисков будет критично для того, чтобы удостовериться в том, что список хотя бы был прочитан.

Как только журнал рисков будет завершен, его легко поддерживать. Он может быть пересмотрен во время регулярных собраний, при этом на его обновление может понадобиться около 15 минут. Определите, какие риски стоит закрыть (но не полностью убрать из списка), какие риски увеличили или снизили свою значимость, и какие риски необходимо добавить. Это обеспечит новизну и полезность списка рисков на протяжении всего проекта.

Вывод

Процесс управления рисками не должен быть слишком сложным или требовать много временных затрат для того, чтобы быть эффективным. Если в самом начале проекта следовать простому, проверенному и доказанному способу управления, который включает в себя семь шагов (или меньше шагов, если список рисков уже был создан ранее), то проектная команда может подготовиться ко всему, что может их ожидать на пути к успеху. Конечно, всегда будут происходить изменения и неожиданные ситуации, но, в конце концов, их будет меньше, а команда будет чувствовать себя готовой к ним, и проект будет строго следовать плану.