Повесть о настоящем проекте

ПроектНазвание этой статьи родилось не сейчас. Так был в свое время озаглавлен составленный мной официальный «Отчет о проекте» для организованной впервые в России в декабре 1999 года сертификации управляющих проектами на уровень В Международной ассоциации управления проектами IPMA. Выбрав тогда наиболее представительный проект из многих, в которых довелось участвовать, я, как говорится, «для смеха», свой отчет назвал: «Повесть о настоящем проекте». Однако в этой шутке есть изрядная доля правды, и думается, что рассказ о том проекте может быть полезен для читателей.

Предпосылки проекта

К 1993 году в региональных управлениях Центрального Банка (ЦБ) России сложилась напряженная ситуация с обеспечением оперативной, достоверной и безопасной работы информационных систем (ИС).

Многие региональные управления ЦБ РФ были оснащены устаревшими техническими и программными средствами.



Для осуществления платежей клиенты оформляли необходимые документы и в бумажном виде доставляли их в расчетно-кассовые центры (РКЦ). После обработки в РКЦ они направлялись в региональные центры информатизации (РЦИ), где производилась их обработка, ввод данных в вычислительную систему, автоматическая обработка данных (клиринг платежей и соответствующие бухгалтерские проводки) и передача данных в платежные системы других регионов. Можно было также осуществлять передачу информации о платежах из удаленных местностей по телетайпу.

Такая ситуация приводила к задержкам платежей, создавала возможность крупных денежных хищений («чеченские» авизо) и усложняла работу при росте инфляции (проблемы обработки сумм платежей с большим количеством знаков).

Еще одна серьезная проблема: отечественная банковская система не соответствовала современным международным стандартам (защищенность, прозрачность, адаптивность и т. п.), а приближение к таким стандартам было одним из условий получения Россией западных кредитов.

ЦБ РФ принял и начал осуществлять широкую программу информатизации, в рамках которой ведущие зарубежные фирмы подготовили соответствующие предложения.

Предложение корпорации IBM, имевшей большой опыт по созданию ИС для центральных и коммерческих банков во всем мире, было принято для реализации в Иркутске.

Для выполнения проекта корпорация IBM привлекла ряд субподрядчиков из США и западной Европы.

В соответствии с обоюдным желанием сторон был заключен контракт на полную системную интеграцию — создание системы «под ключ» с твердой фиксированной ценой. Соответствующие контракты были заключены и с субподрядчиками. Для IBM это был первый контракт такого рода в России.

Участники проекта и их цели

В роли организации-заказчика выступило ГУ ЦБ РФ по Иркутской области, структура по своей сути сугубо операционная и строго иерархическая.

В рамках проекта заказчику предстояло выполнить очень важную часть работ по созданию современной телекоммуникационной и физической инфраструктуры системы, а также по кардинальным изменениям технологии работы конечных пользователей. Команда управления проектом IBM должна была сначала объяснить и доказать заказчику необходимость новых для него проектных подходов, а потом и помочь в их осуществлении.

Следует отметить, что в данном случае заказчик оказался (чем немало удивил западных коллег) весьма восприимчив и с помощью IBM смог реализовать временную матричную структуру организации, необходимую для выполнения своей части работ по проекту.

Главной целью проекта для всех его участников было создание современной, эффективной, надежной, защищенной, развивающейся автоматизированной банковской системы для ГУ ЦБ РФ по Иркутской области.

IBM, кроме всего прочего, стремилась подтвердить свою способность осуществлять сложные проекты в России и получить возможность тиражирования решения на другие регионы.

Аналогичные цели ставили перед собой и субподрядчики IBM.

Для ЦБ РФ был также важен опыт реализации подобных проектов, выход на современные высокие информационные технологии, повышение квалификации и деловой культуры персонала.

Роли и распределение ответственности

В самом начале работ по определению проекта и при подготовке контракта директором проекта с постоянным местом работы в Москве был назначен Дэвид Армстронг, прежде работавший в IBM UK, поэтому все члены команды управления проектом первоначально были из IBM UK.

Руководителем (менеджером) проекта с основным местом работы в Иркутске также стал представитель IBM UK Барри Торнтон.

Вскоре им стало ясно, что успешно выполнить проект в совершенно неизвестном им деловом и культурном окружении невозможно без участия достаточно опытных и профессиональных местных, то есть российских специалистов. В московском офисе IBM в то время таких профессионалов не было.

Руководители проекта, занимавшиеся подбором кандидатов, пригласили автора этой статьи в команду управления проектом сначала в качестве стажера, а впоследствии заместителя руководителя проекта («соруководителя» — project manager counterpart). Со временем в IBM сочли возможным и целесообразным, чтобы автор сменил на позиции руководителя проекта своего наставника, которым к тому времени стал один из опытнейших профессионалов IBM UK Джонатан Кларк.

Команда проекта

Команда проекта состояла из временно привлекаемых специалистов и «костяка» (команды управления проектом), куда входили:

  • директор проекта;
  • руководители проекта от IBM и от заказчика;
  • системный архитектор (главный конструктор) от IBM;
  • ведущие технические эксперты от IBM (по направлениям);
  • руководители подпроектов от IBM, от субподрядчиков и от заказчика;
  • администраторы проекта;
  • переводчики.

Руководство коллективом осуществлялось путем организационного планирования, подбора кадров, поощрения и стимулирования при четком распределении ролей и персональной ответственности.

Метод руководства был выбран демократичный, что впоследствии стало одним из главных факторов успешности проекта.

Показателем формирования успешной команды может служить тот факт, что по прошествии пяти лет многие участники проекта из разных стран поддерживают теплые, дружеские отношения и даже обмениваются визитами.

Предметная область

Автоматизированная информационная банковская система ГУ ЦБ РФ по Иркутской области включала в себя следующие основные функциональные подсистемы:

  • подсистему ввода и учета данных о платежах в РКЦ на базе специально разработанного программного обеспечения компании Arkansas Systems;
  • подсистему передачи данных о платежах по коммутируемым и выделенным телефонным и спутниковым каналам связи;
  • подсистему пакетного клиринга платежей в РЦИ, также на базе программного обеспечения Arkansas Systems, специально доработанного для соответствия требованиям ЦБ РФ;
  • подсистему бухгалтерского учета платежей в РЦИ на основе пакета Equation 3 компании Kapiti, доработанного (адаптация, кастомизация, настройка) с целью полного соответствия требованиям ЦБ РФ;
  • подсистему защиты информации во всей системе на базе специально разработанного программного обеспечения Falcon корпорации IBM, обеспечивавшего полную защиту информации за счет реализации стандарта DES.

Управление проектом

В проекте в необходимом объеме использовались принятые в IBM технологии управления проектами, предусмотренные в методологии MITP фирмы IBM.

Осуществлялось планирование по вехам (контрольным точкам) и календарно-сетевое планирование с использованием Microsoft Project. Все проектные планы сохранялись в центральном проектном архиве как в виде твердых копий, так и в виде машинных файлов.

Для обеспечения детального планирования была осуществлена полная декомпозиция работ по подпроектам, пакетам работ и работам отдельных исполнителей.

Координация работ участников осуществлялась посредством обсуждения первоначальных планов с последующими их изменениями и согласованием вопросов взаимосвязей и взаимозависимостей работ участников.

Проводилась оперативная корректировка планов в соответствии с принятой процедурой принятия изменений.

Отслеживание (мониторинг) и контроль за выполнением работ проводились регулярно на совещаниях руководителей проекта и подпроектов с приглашением при необходимости исполнителей. По каждому совещанию по утвержденной форме составлялся протокол, рассылавшийся всем участникам и заинтересованным лицам. Все протоколы сохранялись в архиве твердых копий и в виде машинных файлов.

Была принята жесткая система управления изменениями. Все изменения производились только в соответствии с определенной процедурой: определенный круг лиц имел право инициировать процесс рассмотрения изменения, заполнив специальный документ — запрос на изменение. В этом документе отражалось: содержание предлагаемого изменения; обоснование его необходимости; возможные последствия реализации; влияние проводимых изменений на другие элементы системы и др. Через руководителей подпроектов подготовленные запросы поступали к руководству проекта, затем рассматривались в установленном порядке и получали определенный статус (принять, отклонить, отложить, доложить на очередном заседании комитета по управлению проектом и т. п.).

Очень важную роль в успешной реализации столь масштабного международного проекта (в нем участвовали специалисты из Литтлрока, Лондона, Вены, Москвы, Иркутска) сыграло развертывание новейшей по тем временам системы коммуникаций всех участников, которая предусматривала обеспечение прямой международной телефонной связи, подключение заказчика к глобальной корпоративной сети связи IBM и Internet.

Надо сказать, что существовала и серьезная языковая проблема. Для ее решения специально была создана служба переводчиков и проводилось обучение участников проекта иностранным языкам.

Основные проблемы и факторы успеха проекта

Назовем основные проблемы, с которыми пришлось столкнуться при реализации проекта.

1. Для всех участников это был первый опыт подобного рода.

2. Помимо «обычных» разногласий, касающихся непосредственно бизнеса, приходилось преодолевать множество других проблем «гуманитарного» характера, как-то:

  • языковой барьер (в IBM не предполагали, что английский наших соотечественников так сильно отличается от общеевропейского уровня);
  • культурные различия; например, один из участников проекта, утром вылетев из солнечной Лозанны, а на рассвете прилетев в Иркутск и впервые в жизни увидев в центре города на фоне белого снега темные сибирские избы, серьезно и изумленно спросил: Is it the same planet? («Это все та же планета?»);
  • разница в деловой культуре (например, принципиально разное отношение к взятым обязательствам, к данному слову…);
  • социальные различия (уровни доходов и стиль жизни специалистов заказчика и исполнителя порой просто несопоставимы);
  • психологические проблемы (например, россияне порой демонстрировали неожиданные выпады, которые можно объяснить латентными пережитками шовинизма, ксенофобии и даже расизма, вперемешку с тем, что когда-то называли «низкопоклонство»…;
  • различия образовательные, технические и т. д.

3. Территориальная отдаленность от основного места жительства (как правило, участники проекта три недели проводили в Иркутске, одну неделю дома).

Вместе с тем следует перечислить и факторы, способствовавшие успешному завершению проекта.

1. Творческое и последовательное внедрение отработанной IBM методологии управления проектами MITP.

2. Активная позиция заказчика, действительно заинтересованного в результатах, захотевшего и сумевшего сыграть определяющую роль в успехе проекта. Особенно велика в этом отношении роль высшего руководства в лице Николая Николаевича Дунаева, Владимира Федоровича Чекуркова, Виктора Куприяновича Жука, Анатолия Петровича Кулакова.

3. Высокий профессионализм участвовавших в проекте специалистов ЦБ.

4. Продуманная и правильно выстроенная IBM система ролевых функций и ответственности руководителей, делегирования полномочий и соответствующая схема поощрений руководителей по результатам выполнения ключевых работ.

5. Атмосфера равноправного и конструктивного партнерства, которая способствовала взаимопониманию и успешной реализации проекта.

6. Максимальная сосредоточенность персонала на выполняемой работе (люди трудились по 12-14 часов в сутки без выходных), чему в немалой степени способствовало их вынужденное пребывание вне дома.

Проект был завершен успешно. Все поставленные цели проекта достигнуты всеми участниками в рамках бюджета. Автоматизированная банковская система Главного управления Центрального банка России по Иркутской области была сдана в эксплуатацию в 1995 году и успешно работала в течение нескольких лет.

Сроки проекта не были выдержаны, система была принята с задержкой на полгода по сравнению с первоначальным планом. Главной причиной задержки стали дополнительные требования заказчика, которые после соответствующих согласований были приняты к исполнению. Дополнительные работы были полностью выполнены и оплачены.

Участие в проекте, который и через пять лет после его завершения не утратил для автора свою значимость, многое дало и в плане профессиональной карьеры.

У скептического читателя могло создаться впечатление некоторой благостной идеализации тех событий. Тем не менее все это правда. Проект остался в памяти как «настоящий», давший уникальный профессиональный опыт в силу сложившихся конкретных обстоятельств. Конечно, не вся правда (частные проблемы, ошибки участников….) вошла в эту «Повесть». Одна очевидная причина этого в естественной аберрации памяти автора («и трава тогда была зеленее»), другая причина в том, что по прошествии пяти лет, когда участников проекта раскидало по разным местам, публичный «разбор полетов» представляется неуместным с этической точки зрения, поскольку критика может быть и неверно воспринята.

Сфера деятельности руководителя проекта

  • создание, реализация и использование системы управления проектом для управления проблемами, изменениями и рисками на всех фазах жизненного цикла проекта;
  • управление субподрядчиками, представители которых являлись менеджерами соответствующих подпроектов;
  • взаимодействие с заказчиком вплоть до уровня высшего руководства;
  • подготовка и проведение совещаний по управлению проектом;
  • самостоятельное решение текущих вопросов, касающихся управления проектом как в IBM, так и у субподрядчиков и заказчиков, поставок оборудования и ПО, выполнения монтажных и пусконаладочных работ, обучения обслуживающего персонала и конечных пользователей;
  • общее руководство подготовкой и согласованием проектной документации, приемочными испытаниями системы и ее частей, развертыванием и внедрением системы по Иркутскому региону (22 РКЦ, в том числе в таких отдаленных точках, как Мама и Бодайбо), запуском в эксплуатацию, поддержкой и развитием;
  • обеспечение безопасности членов команды проекта (в первую очередь граждан других стран) в Иркутске;
  • согласование возникающих вопросов с представителями местных и центральных властей, например, в соответствии с действовавшим законодательством вопросы по защите информации согласовывались с ФАПСИ и т. п.;
  • управление персоналом команды (численный состав команды проекта доходил до 30 человек);
  • управление коммуникациями и конфликтами, как в команде проекта, так и в проекте в целом.

Уроки управления сложным комплексным проектом

1. Методология управления проектами должна всегда применяться творчески, в особенности важен выбор оптимального уровня проектной «бюрократии» — это залог успеха. Неоптимальный уровень проектной «бюрократии» — всегда источник проблем. Умение определить его зависит от опыта и интуиции руководителя проекта и свидетельствует о его мастерстве, переходящем в искусство.

2. Основополагающее значение для успеха проекта имеет его своевременное, достаточно четкое и глубокое определение. Это определение должно быть документально оформлено и согласовано с заказчиком. Оно может корректироваться по согласованию сторон. На основе этих изменений исполнитель может порой получить дополнительный объем работ за дополнительную оплату. Для этого необходимо четкое управление изменениями проекта.

3. Важнейшее значение имеют взаимоотношения сторон и отношения внутри проектной команды. Синергия позволяет преодолеть трудности, а конфликты могут обесценить достигнутые результаты.

4. Особенно важен конструктивный подход заказчика к проекту (реальная заинтересованность в результатах) и, как следствие, установление равноправного конструктивного партнерства на базе постоянного и всестороннего взаимного учета интересов сторон при достижении целей проекта.

5. Реализация проектного подхода в организации исполнителей проекта. Построение системы ролевых функций в соответствии с зонами ответственности, делегирование полномочий ответственным руководителям проекта, забота о его участниках и соответствующая система поощрений руководителей и исполнителей по результатам выполнения ключевых работ проекта.

Демократичный метод руководства

Этот метод руководства давал каждому члену команды полную уверенность в том, что:

  • его мнение будет внимательно выслушано и по возможности учтено;
  • руководство всегда пойдет ему навстречу при решении его личных проблем (это особенно важно при географической удаленности «рабочей площадки» от постоянного места жительства сотрудника);
  • руководство не забудет отметить, если не материально, так морально, заслуги и достижения каждого члена команды;
  • у любого человека есть право на ошибку, то есть за действия, которые не привели к нужному результату, наказание не последует, а за бездействие могут при необходимости и наказать;
  • все члены команды делают одно большое дело, от их работы зависит успех всего проекта (для этого руководство проводило регулярные формальные и неформальные совещания, «пятиминутки», на которых обсуждались последние новости, состояние и перспективы развития проекта);
  • руководство проекта постоянно следит за состоянием психологического климата в команде и принимает все необходимые меры (в нашем случае был даже запланирован специальный бюджет) для поддержания рабочей атмосферы;
  • руководство всегда само будет отвечать за свои ошибки, не пытаясь свалить их на исполнителей;
  • руководство проекта всегда защитит своих подчиненных от необоснованных претензий.

Александр Самуилович Товб,
руководитель проектов компании IBS, обладатель сертификата СPM IPMA.

Статья опубликована в журнале «Директор ИС»,  4, 2001 год