Оценка зрелости процессов управления проектами

Оценка зрелости процессовДанная работа подводит итог исследованию, проведенному учеными из Калифорнийского Университета в Беркли при поддержке и спонсорстве Образовательного Фонда PMI и Филиала PMI в Северной Калифорнии.

1. АННОТАЦИЯ

Основная цель исследования состояла в том, чтобы определить финансовое и организационное воздействие управления проектами на организацию. Эта статья является одной из серии статей, подводящих итог данному исследованию.

Исследование было начато с разработки модели зрелости процессов управления проектами и методологии анализа, позволяющей оценить зрелость этих процессов. Эта методология представляет собой то, что мы называем инструментом бенчмаркинга. Она состоит из 148 вопросов, на каждый из которых предлагается несколько вариантов ответов, из которых должен быть выбран один. Эти вопросы охватывают 8 областей знаний (Knowledge Areas) и 6 фаз проекта (Project Phases). Модель зрелости и методология были затем использованы при проведении бенчмаркинга для 38 различных компаний и правительственных (государственных) учреждений в 4 различных отраслях.



Оценка зрелости процессов управления проектами, усредненная по всем компаниям, составила 3.26 по пятибалльной шкале (1 балл — наихудший результат, 5 баллов — наилучший результат). В инженерно-строительной отрасли общий результат был наилучшим, а в отрасли информационных систем -наихудшим. Результаты, показанные отдельными компаниями, имеют значительный разброс, поэтому усреднение в пределах отрасли не отражает истинного состояния дел в данной отрасли (и сбивает с толку). Даже те отрасли и компании, которые показали наилучшие результаты, имеют значительные возможности для улучшения. Управление рисками и фаза исполнения проекта — слабые места с низкой зрелостью процессов, в то время как управление стоимостью и фаза планирования проекта — сильные места, характеризуемые высокой зрелостью.

Мы делаем вывод о том, что методология оценивания зрелости управления проектами позволяет выполнить изучение и сравнительный анализ различных подходов к управлению проектами для отраслей и для компаний в пределах отрасли. Результатом является то, что данная методология исследования предлагает набор инструментов, которые могут быть использованы организациями в выявлении тех ключевых аспектов своей деятельности, в которых возможно существенное улучшение процессов управления проектами.

Ключевые слова: управление проектами (Project Management), зрелость управления проектами (Project Management Maturity), модели зрелости (Maturity Models), оценивание (Assessing), бенчмаркинг (Benchmarking), процессы управления проектами (Project Management Processes).

2. ВВЕДЕНИЕ

2.1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Многие организации представляют свои операции и процессы в форме проектов с целью осуществления планирования, управления и успешного их завершения. Как хорошо известно, причиной, вынуждающей использовать такое представление (в форме проектов), является все возрастающее давление на менеджеров, вызванное необходимостью объединять, планировать и управлять необычными и своеобразными начинаниями, выполняющимися в рамках сложных и насыщенных расписаний.

Однако справедливости ради следует сказать, что во многих организациях существует недопонимание, растерянность и даже неправильное восприятие текущего состояния дел в области управления проектами.

Более того, инвестирование средств в инструменты управления проектами, подходы и процессы бывает весьма трудно обосновать.

Одна из причин этих трудностей состоит в отсутствии универсальных общепризнанных методологий и хорошо определенных процессов для получения объективной оценки состояния дел в управлении проектами как в рамках отдельно взятой организации, так и в масштабах всей отрасли. В качестве примера можно привести стандарт РМВОК, который, хотя и является общепринятым официальным (авторитетным) источником информации по управлению проектами, тем не менее, не содержит детальной информации такого рода. Результатом такого положения дел является то, что многие компании сталкиваются со значительными трудностями при внедрении или улучшении процессов управления проектами. Это особенно важно для менеджеров, которые должны скрупулезно обосновывать все расходы на внедрение процессов и методик управления проектами в своих организациях.

Ранние исследования выявили ряд выгод, которые сулит применение управления проектами, хотя они и были выражены в качественной (не количественной) форме и демонстрировались в основном на сюжетах и примерах, а не на строгих формулировках. Большая часть этих исследований была основана на анкетировании теоретиков и практикующих специалистов, работающих в той или иной отрасли. Такие работы имеют тенденцию концентрироваться в большей степени на качественном словесном оценивании предыдущего опыта применения методик и инструментов управления проектами, чем на фактическом измерении. [Al-Sedairy 94], [Boznak 88], [Bu-Bushait 89], [СП 90], [Cleland 93], [Deutch 91], [Gross 90], [Kwak95], [Ziomek84].

Другие исследования фокусировались главным образом на изучении влияния, оказываемого применением проектно-ориентированных структур на производительность труда. Эти исследования имеют дело с каким-то одним аспектом управления проектами. [Donnelly 93], [Gobeli 86], [Larson 89], [McCollum 91], [Might 85]. Недавно Donnelly исследовал важность зрелости и применения лучших методик управления проектами при разработке новых продуктов. [Donnelly 98].

Тем не менее, ни одно из этих ранних исследований не рассматривало общую картину применения процессов и методик управления проектами в том аспекте, который позволил бы оценить степень их применимости к нуждам каждого конкретного случая. Это является серьезным недостатком и преградой на пути развития такой сферы деятельности как управление проектами.

2.2. ЦЕЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ

Для того чтобы направить свои усилия на недостатки, обозначенные в предыдущем разделе, мы начали свое исследование с формулирования цели: определить финансовое и организационное воздействие управления проектами. Следует особо отметить, что исследовательская команда в Беркли совместно с отраслевой консультативной группой сделала вывод о том, что данная сфера деятельности (управление проектами) нуждается в такой методологии анализа, которая может быть использована для получения надежной количественной оценки текущего состояния дел в управлении проектами в организации. В идеале эта методология должна давать возможность изучения и сравнительного анализа различных подходов к управлению проектами, как между отраслями, так и в рамках компаний в пределах отрасли. Она также должна быть способна обеспечить поддержку любой организации, которая пожелает оценить свое текущее состояние дел с целью развития управления проектами.

Таким образом, ключевой задачей исследования стала разработка и передача менеджерам процедуры измерения процессов управления проектами и отдачи от внедрения этих процессов в принятые ими методы ведения бизнеса. Эта процедура предназначена для того, чтобы помочь менеджерам оценить, какие приемы управления проектами (если таковые вообще есть) будут наиболее полезны для их организаций. Кроме того, данная процедура должна помочь в продвижении улучшенных методик управления проектами в организациях.




3. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

3.1. ШАГИ ИССЛЕДОВАНИЯ

Ниже перечислены шаги, которые были выполнены в ходе данного исследования.

  1. Ознакомление с текущими и прошлыми работами и литературой по вопросам управления проектами и использование при необходимости этих материалов в своей работе.
  2. Разработка 5-уровневой модели оценка зрелости процессов управления проектами (РМ)2 с целью определения положения конкретной организации относительно уровней этой модели.
  3. Разработка на базе модели оценка зрелости процессов управления проектами (РМ)2 детальной методологии с целью оценивания текущего уровня управления проектами и фактического хода исполнения проектов.
  4. Выбор отраслей и организаций для участия в исследовании.
  5. Измерение уровня управления проектами и фактического хода исполнения проектов в организации с помощью состоящего из 3 частей опросника.
  6. Анализ собранной информации с целью выполнения оценивания и бенчмаркинга процессов и методик управления проектами в организации, основываясь на определенных критериях.
  7. Идентификация (выявление) сильных и слабых сторон организации в процессах и методиках управления проектами.
  8. Поиск любых «движущих сил успеха» путем проверки наличия корреляции между уровнем управления проектами в организации и фактическим выполнением сроков и стоимости проектов.
  9. Разработка вычислительной процедуры для определения порядка величины возврата на вложенные средства для данной организации (PM/ROI — Project Management / Return Of Investment). Иными словами, разработка приемов, позволяющих приближенно оценивать возврат на инвестиции в управление проектами для организации.
  10. Выработка предложений и рекомендаций по непрерывному улучшению процессов управления проектами.

 Одно из преимуществ данного процесса состоит в том, что его можно регулярно повторять и тем самым непрерывно оценивать и улучшать управление проектами в организации. Более детальное описание и рассмотрение 5-уровневой модели зрелости процессов управления проектами (РМ)2 и процедуры определения PM/ROI (шаги исследования №1,8,9) представлено в дополняющей работе. [Ibbs 98].

3.2. МЕТОДОЛОГИЯ ОЦЕНИВАНИЯ ПО МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ ПРОЦЕССОВ УПРАВЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (РМ)2

Была разработана методология оценивания по модели (РМ)2, использующая статистический подход в оценивании зрелости процессов и методик управления проектами в рамках выбранных отраслей. Цель методологии состоит в том, чтобы оценить сильные и слабые стороны и предоставить организации возможность сравнить себя с другими подобными организациями (с так называемой группой равных). Она (методология) также исследует уровень корреляции между уровнем процессов управления проектами организации и фактическим исполнением проектов. Как объяснено в дополняющей работе [Ibbs 98], она позволяет вывести и вычислить порядок величины финансового возврата вложенных средств для данной организации (PM/ROI). В Таблице 1 сведены характеристики методологии оценивания по модели (РМ)2.

Прежде чем разрабатывать нашу методологию оценивания по модели (РМ)2, мы изучили модель зрелости возможностей SEI, весьма популярную среди организаций, имеющих дело с информационными системами (IS). Однако нам показалось, что для наших целей она недостаточна, поскольку она имеет значительный уклон в сторону организаций, имеющих дело с информационными системами, и не предлагает простого способа измерения величины финансового возврата вложенных средств.

Таблица 1. Характеристики методологии оценивания по модели (РМ)2

Отрасли, участвовавшие в исследовании Переменные / факторы Модель / процедура Методология исследования Вклад (значение)
ECIMMISHTM 8 областей знаний в управлении проектами6 процессов управления проектами индексы выполнения сроков и стоимости (SI, CI) доля расходов на управление проектами оценка порядка величины финансового возврата 5-уровневая модель (РМ)2.Модель зрелости в сравнении с моделью CI&SI.Процедура вычисления PM/ROI. Вопросник для выполнения оценивания по модели (РМ)2, состоящий из 3 частей общий статистический анализ корреляционный анализ регрессионный анализ Лучшее понимание финансовых и организационных выгод за счет использования инструментов и приемов управления проектами в организациях.

При разработке методологии оценивания по модели (РМ)2 мы воспользовались детальным и классифицированным по пунктам опросником, предназначенным для сбора информации. Для этой цели фирма Integrated Project Systems в Сан-Карлосе, штат Калифорния, предоставила нам свой опросник, используемый при осуществлении бенчмаркинга, а специалисты Университета штата Калифорния адаптировали этот вопросник к особенностям нашего исследования. В результате был разработан состоящий из 3 частей опросник, предназначенный для измерения степени зрелости управления проектами любой организации.

Все это делалось для того, чтобы оценить существующую степень зрелости в управлении проектами в организации и описать ее в терминах 5-уровневой модели. Использование состоящего из 3 частей опросника по модели (РМ)2 позволяет достичь следующих трех целей:

  • Бенчмаркинг зрелости управления проектами в организации может быть выполнен в различных аспектах. В частности, выявляются сильные и слабые стороны управления проектами в 8 различных областях знаний и на 6 различных фазах проекта.
  • Может быть вычислен порядок величины возврата на инвестиции (PM/ROI), для чего используются статистические взаимосвязи между степенью зрелости управления проектами и ходом исполнения проектов.
  • Этот состоящий из 3 частей опросник может помочь улучшить процессы управления проектами в организации определенными способами, наиболее полезными и эффективными именно для данной организации.

Вопросник по модели (РМ)2 разбит на 3 основных раздела: Общая информация об организации (раздел 1), Оценивание зрелости процессов управления проектами (раздел 2), Оценивание фактического хода исполнения проекта (раздел 3). Участвующие в исследовании компании закодированы с целью сохранения конфиденциальности сведений.

Уровни зрелости процесса управления проектами определены как точки на шкале Лайкерта (Likert Scale) со значениями от 1 до 5. Значение 1 соответствует низшему уровню зрелости, а 5 — высшему. Результаты, полученные при ответе на каждый из вопросов, усредняются в пределах каждой из 8 областей знаний и каждого процесса управления с целью их последующего анализа и получения единой оценки уровня зрелости управления проектами в организации. Результаты затем заносятся в базу данных для сравнения с результатами, показанными другими организациями и характерными для отрасли в целом.

Раздел 2 вопросника содержит 148 вопросов, на каждый из которых предлагается несколько вариантов ответов, из которых необходимо выбрать один. Команда исследователей использовала Справочник по РМВОК [РМВОК 94] в качестве основного источника информации. Команда также решила добавить еще один дополнительный процесс управления проектами, названный «окружением проектно-ориентированной организации» и предназначенный для поддержания жизнеспособности проектно-ориентированной организации. Числа в ячейках Таблицы 2 показывают, каким образом эти 148 вопросов распределены по 8 областям знаний и 6 фазам управления проектами.

Полный вопросник слишком объемен, чтобы его можно было опубликовать. Ниже приводится пример одного из 148 вопросов:

Вопрос №56. Как определяется критический путь проекта?

Не выполняются никакие вычисления критического пути. Для каждого субпроекта критические фазы определяются независимо, и независимо устанавливаются приоритеты работ — 1

Критический путь определяется на основе фиксированных (директивных) дат контрольных событий. Вычисления по методу критического пути (МКП / СРМ) не проводятся, либо проводятся только для отдельных субпроектов — 2

Ключевые критические задачи определяются на качественной (не количественной) основе и используются при вычислении критического пути — 3

Критический путь вычисляется с использованием единого расписания, но в субпроекты передаются только данные о ключевых контрольных событиях — 4

Идентифицируются и показываются все критические задачи в расписании каждого субпроекта. Критический путь вычисляется с использованием единого расписания — 5

Для вычисления общей оценки зрелости по модели (РМ)2 производилось усреднение результатов ответов по всем 148 вопросам. Для вычисления оценки зрелости по каждой из 8 областей знаний или по каждой из 6 фаз управления проектом производилось усреднение результатов по каждой строке или столбцу Таблицы 2. Для вычисления оценки зрелости по конкретной области знаний для определенной отрасли производилось усреднение результатов по соответствующей области в пределах одной и той же отрасли.

Таблица 2. Распределение 148 вопросов в проектами (раздел 2).

6 фаз управления проектами & 8 областей знаний в управлении проектами Инициация Планирование Выполнение Контроль (надзор) Закрытие Окружение проектно-ориентированной
Содержание (30) 6 7 8 3 3 3
Время (18) 1 2 12 1 1 1
Стоимость (11) 2 2 2 1 1 3
Качество (13) 1 2 3 3 3 1
Человеческие ресурсы (22) 2 4 5 2 2 7
Коммуникации (30) 5 3 12 7 2 1
Риски (17) 1 1 7 6 1 1
Обеспечение и снабжение (7) 1 1 1 1 1 2
Итого 19 22 50 24 14 19

3.3. МЕТОДИКА СБОРА ДАННЫХ

Одну из наиболее серьезных трудностей в данном исследовании представлял сбор данных. Основная причина этих трудностей состояла в том, что методы и инструменты управления проектами были еще сравнительно внове для многих организаций, участвовавших в нашем исследовании, и в том, что было трудно подбирать организации для участия в нем. Потенциальным участникам были разосланы пригласительные письма, в различных журналах по вопросам управления проектами были сделаны объявления, проводились встречи, целью которых было показать важность данного исследования. Затем были тщательно отобраны те компании, которые имели возможность потратить на участие в исследовании большое количество времени и приложить к нему активные усилия.

Далее был проведет пилотный тест, в котором участвовали две отобранные организации. Целью пилотного теста было подтверждение валидности методики оценивания по модели (РМ)2. Результаты этого пилотного теста подтвердили, что применение методологии оценивания по модели (РМ)2 уместно, и что методика исследования в общем и целом состоятельна.

Особенные усилия были затрачены на то, чтобы собрать объективные данные о процессах и методах управления проектами. Для того чтобы обеспечить конфиденциальность данных, мы подписали и представили компаниям соглашение о нераспространении информации, которое не дает нам право использовать в отчетах на конференциях, подобных этой, полученную в компаниях исходную информацию.

Наконец, все компании-участники были представлены в анонимном закодированном виде и вся собственная информация компаний, включая стоимостную и временную, держалась в тайне и использовалась только в процессе анализа данных. Только основные участники исследования знали соответствие фактического названия и кодового наименования организаций.

3.4. ОТРАСЛИ, ДЛЯ КОТОРЫХ ПРОВОДИЛОСЬ ИССЛЕДОВАНИЕ

Для исследования были выбраны 4 различных отрасли. Всего в исследовании принимали участие 38 больших международных компаний, среди которых были частные и общественные организации. Итак, исследования проводились для следующих отраслей: инженерно-строительная (Engineering and Construction, Е-С), управление и передача информации (Information Management and Movement, IMM, известная также как телекоммуникации), информационные системы (Information System, IS, известная как разработка программного обеспечения), высокотехнологичное производство (Hi-Tech Manufacturing, HTM).

Управление проектами в инженерно-строительной отрасли делает основной акцент на процессы разработки (проектирования), инженерии, снабжения и строительства при выполнении проектов зданий и сооружений в жилом, коммерческом и промышленном секторах во всем мире. Отрасль управления и передачи информации включает в себя компании и отдельных специалистов, фокусирующих свои усилия на технологиях, предназначенных, в первую очередь, для передачи по различным каналам (аналоговым, цифровым, наземным, спутниковым, микроволновым, оптоволоконным) голоса, данных и изображения, а также фирмы, оказывающие те или иные услуги потребителям этих технологий, и фирмы — поставщики (провайдеры) сетевой инфраструктуры.

Отрасль информационных систем или разработки программных продуктов имеет дело с проектами создания различных программных продуктов, целью которых (проектов) является поставка потребителю качественного удовлетворяющего спецификациям продукта своевременно и в рамках бюджета. Отрасль высокотехнологичного производства имеет дело с планированием, разработкой, управлением и выполнением проектов высокотехнологичных продуктов, процессов и услуг. Под высокотехнологичным продуктом может подразумеваться компьютерное аппаратное обеспечение, полупроводники и связанное с ними оборудование и принадлежности.

3.5. ОГРАНИЧЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Следует упомянуть ряд соображений, касающихся сбора информации о приемах и инструментах управления проектами. Основным соображением при сборе было обеспечение точности информации, предоставляемой организациями. В идеале уровень управления проектами должен измеряться в ходе персонального посещения каждой участвующей в исследовании организации и проведения детальных опросов всех менеджеров проектов каждой организации с целью определения используемых инструментов и методик управления проектами. Однако такой путь не представлялся возможным в силу ограниченности времени и ресурсов. Вместо этого менеджерам проектов участвующих организаций были разосланы экземпляры вопросников для оценивания по модели (РМ)2, которые они должны были заполнить.

В общем и целом, при заполнении подобных вопросников люди склонны завышать свои оценки. Для того чтобы собрать более точные данные, были предприняты 4 шага. Во-первых, было проведено предварительное просеивание, в ходе которого были отобраны компании для участия в исследовании. Основным критерием отбора было желание и готовность поделиться данными о своем текущем состоянии дел в области управления проектами.

Во-вторых, мы обратили особое внимание каждого лица, отвечающего на вопросник, на то, насколько важно быть искренним и непредвзятым. Главным убедительным аргументом был тот, что искренность и непредвзятость служит их же интересам, поскольку это наиболее хороший способ узнать, как выглядят их методы и процессы управления проектами в сравнении с другими фирмами.

В-третьих, любой неясный вопрос или концепция обсуждались с исследователями по запросу компании. При составлении вопросника были приложены определенные усилия к тому, чтобы сделать все 148 вопросов легко понимаемым для отвечающих лиц. К вопроснику также прилагался глоссарий, в котором разъяснялись все незнакомые концепции или термины, используемые в вопроснике.

И, наконец, в-четвертых, исследователи из Беркли изучили и разобрали часть вопросников, заполненных и присланных компаниями. Как правило, это делалось в ходе телефонного разговора. Таким образом, хотя вышеперечисленные 4 шага и не могут гарантировать совершенства, тем не менее, исследовательская команда полагает, что была собрана достаточно точная информация.

Еще один нюанс состоит в том, что в вопроснике были и такие вопросы, для ответа на которые было необходимо суммировать знания нескольких менеджеров проектов. Например, поощрялось, когда на одни и те же вопросы отвечают несколько человек (если это возможно). Это давало возможность получить разные ответы и узнать разные точки зрения, нередко критикующие друг друга, что, как правило, рассматривалось фирмой как весьма ценное упражнение. Как правило, для заполнения вопросника от каждой организации требовались затраты в районе 6-8 человеко-часов.

4. Оценка зрелости процессов управления: Результаты

4.1. ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ

Исследование потребовало значительно больше времени, чем планировалось изначально, — почти два года. Главная причина состоит в том, что многие компании не понимали истинной значимости исследования или испытывали нежелание делиться деталями своих методов управления проектами. Одни испытывали путаницу в своих текущих методах и процессах управления проектами. Другие полагали, что используют нечто особенное, и не хотели делиться этим особенным с другими компаниями.

Как уже упоминалось, всего в исследовании приняли участие 38 компаний: 15 в инженерно-строительной отрасли, 10 в отрасли управления и передачи информации, 10 в отрасли информационных систем и 3 в отрасли высокотехнологичного производства.

Во-первых, организации были классифицированы в соответствии со своим размером. Так, 48% организаций имели штат от 1 до 100 человек и 52% — более 100 человек.

Во-вторых, организации были классифицированы в соответствии со своим опытом управления проектами. В общем и целом, ответы показали, что опыт использования управления проектами составляет от 1 до 50 лет, а среднее значение — 15.4 лет для инженерно-строительной отрасли, 10.7 лет для отрасли высокотехнологичного производства, 8.0 лет для отрасли информационных систем и 6.8 лет для отрасли управления и передачи информации. Среднее значение по всем компаниям составляет 10.7 лет. Далее, 61% организаций имел опыт управления проектами менее 10 лет. Совершенно ясно, что компании только недавно начали применять в своей деятельности управление проектами, и прошло еще не достаточно времени, чтобы увидеть и осознать все выгоды и преимущества, которые оно несет.

4.2. ГОДОВАЯ СТОИМОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Еще один важный вопрос, на который исследование должно было дать ответ, — каковы расходы на управление проектами в процентах от общих расходов. Эти расходы определялись в виде процента от дохода или продаж по проектам организации или отдела. Нами был разработан список статей расходов, которые были классифицированы нами как относящиеся к управлению проектами. Экземпляры этого списка были предоставлены менеджерам компаний с целью помочь им более точно и целостно оценить среднюю стоимость управления проектами в их организациях. Разумеется, можно привести примеры, когда необходимо дополнительно включать и другие статьи расходов. Очевидно, ответить на этот вопрос точно затруднительно. В Таблице 3 приведен список статей расходов на управление проектами.

Таблица 3. Контрольный список статей расходов на управление проектами.

Контрольный список статей расходов на управление проектами оклады профессионального, технического и административного персонала
дополнительные льготы персонала, занятого в управлении проектами
стоимость обучения
дорожные и транспортные расходы
стоимость консультационных услуг по вопросам управления проектами
расходы на закупку аппаратуры и программного обеспечения, установку и поддержание сетей, модернизацию расходы на переезды, хранение и аренду
расходы на содержание офиса, поставку (снабжение) и оборудование
коммунальные и почтовые расходы
расходы на телекоммуникационные услуги
грузоперевозки
стоимость членства в профессиональных ассоциациях и обществах

Средняя стоимость управления проектами составляла 6%. Эта цифра представляет собой сумму расходов, перечисленных в таблице 3, поделенную на окончательную стоимость проекта. Результат оказался более высоким, чем ранее докладывалось (сообщалось) другими источниками [Archibald 67]. Таблица 4 показывает результаты, полученные для 20 организаций, предоставивших информацию. Как показало исследование, 80% компаний, ответивших на этот вопрос, указали, что они тратят на управление проектами менее 10% от общей стоимости проектов. Для компаний инженерно-строительной отрасли этот показатель был в целом выше: 9.3% против 2.0% для всех остальных типов компаний.

Таблица 4. Средняя общая (полная) стоимость управления проектами.

Стоимость управления проектами в процентном выражении от общей стоимости проекта Количество организаций Процент
От 0 до 1 % 3 15%
От 1.1 доЗ% 5 25%
От 3.1 до 6% 5 25%
От 6.1 до 10% 3 15%
Свыше 10 % 4 20%
Итого 20 100%

 4.3. ОЦЕНИВАНИЕ ОБЩЕГО УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Общий уровень управления проектами для компаний по отраслям варьировался от низшего значения, равного 3.06 для отрасли информационных систем, до высшего значения, равного 3.36 для инженерно-строительной отрасли. Среднее значение для всех компаний составляло 3.26. Так как диапазон возможных значений составлял от 1 до 5, этот показатель говорит о том, что все еще имеются существенные возможности для улучшения управления проектами во всех 4 отраслях. Компания Е-С 2 показала наивысший уровень управления проектами, равный 4.60, а компания IS 1 — низший, равный 1.77. В Таблицах 5 и 6 содержится детальная информация о зрелости управления проектами, достигнутой всеми организациями.

Таблица 5. Общий уровень управления проектами (по 4 отраслям).

E-C IMM IS HTM Все 38 компаний
Зрелость управления проектами 3.36 3.30 3.06 3.34 3.26
Стандартное отклонение 0.66 0.77 0.88 0.87 0.74

 Таблица 6. Общий уровень зрелости управления проектами (РМ Maturity) по 38 организациям.

Общий уровень зрелости управления проектами

Такие отрасли как инженерно-строительная (3.36), высокотехнологичное производство (3.34) и телекоммуникации (3.30) характеризуются сравнительно более высокой зрелостью по отношению к отрасли информационных систем (3.06). Однако, результат, полученный для отрасли высокотехнологичного производства, должен восприниматься с известной осторожностью, поскольку только 3 компании данной отрасли приняли участие в исследовании.

4.4. ОЦЕНИВАНИЕ УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ В РАЗЛИЧНЫХ ОБЛАСТЯХ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Определенный интерес представляют также результаты детальных сравнений компаний друг с другом. Так, были определены уровни зрелости в каждой из 8 областей управления проектами. Результаты этого исследования сведены в Таблицу 7.

Таблица 7. Зрелость, достигнутая в 8 различных областях управления проектами.

Область управления проектами E-C IMM IS HTM Все 38 компаний
Содержание 3.52 3.45 3.25 3.37 3.42
Время 3.55 3.41 3.03 3.50 3.37
Стоимость 3.74 3.22 3.20 3.97 3.48
Качество 2.91 3.22 2.88 3.26 3.06
Человеческие ресурсы 3.18 3.20 2.93 3.18 3.12
Информационное взаимодействие 3.53 3.53 3.21 3.48 3.44
Риск 2.93 2.87 2.75 2.76 2.85
Обеспечение и снабжение 3.33 3.01 2.91 3.33 3.14
Общий уровень зрелости по всем областям управления проектами 3.34 3.24 3.02 3.36 3.24

В общем, отрасль информационных систем характеризуется низшей зрелостью управления проектами, в то время как инженерно-строительная отрасль и отрасль высокотехнологичного производства -наивысшей. Ниже кратко обсуждаются результаты для каждой области управления проектами.

Управление содержанием проекта.

В области управления содержанием проекта не было зафиксировано существенных различий в достигнутом уровне зрелости среди отраслей. Наивысшее значение достигнуто в инженерно-строительной отрасли (3.62), а наименьшее — в отрасли информационных систем (3.25). Относительно высокий результата для инженерно-строительной отрасли показывает, что в данной отрасли делается больший акцент на управление содержанием проекта, чем в других. Отрасль информационных систем также характеризуется большим разбросом результатов (стандартное отклонение составляет 0.82). В соответствии с этими данными, отрасль информационных систем еще не дошла до уровня управления содержанием проекта.

Управление временем (сроками, расписанием) проекта.

И снова наивысшее значение достигнуто в инженерно-строительной отрасли, а наименьшее — в отрасли информационных систем. Что касается стандартного отклонения, то для инженерно-строительной отрасли оно наименьшее, а для отрасли информационных систем — наибольшее. Применение индекса управления временем должно помочь организациям выполнять проекты, точнее выполняя расписание, обещанное заказчику. Разумеется, содержание проекта иногда приходится изменять для того, чтобы не допустить срыва расписания, поэтому управление содержанием и управление сроками должны быть скоординированы.

Управление стоимостью проекта.

Область управления стоимостью — это область, в которой достигнут наивысший показатель зрелости. Создается впечатление, что во всех 4х отраслях стоимость принимается очень близко к сердцу. Наивысший показатель зрелости управления стоимостью достигнут в отрасли высокотехнологичного производства. Возможно, существование этого высокого показателя обязано внедрению новых подходов к управлению стоимостью в условиях низкоприбыльного производства и исчисления себестоимости по объему хозяйственной деятельности (этой мысли я не понял).

Показатель зрелости управления стоимостью для отраслей информационных систем и телекоммуникаций имеет меньшее значение в сравнении с двумя другими отраслями (инженерно-строительной и высоких технологий). Одна из возможных интерпретаций результата такова, что данная область не столь важна в этих отраслях, сколь другие. Это, возможно, объясняется тем, что компании в отраслях информационных систем и телекоммуникаций зарабатывают деньги не за счет того, что удерживаются в рамках бюджета, а за счет того, что завершают свои проекты быстро и предлагают их результаты потенциальным покупателям. С другой стороны, строительные подрядчики обычно получают прибыль за счет того, что выполняют свои проекты за меньшую стоимость, чем было запланировано в бюджете. Это означает, что управление стоимостью имеет различную значимость, и на нее делается различный упор в различных отраслях.

Управление качеством проекта.

Область управления качеством — это область, характеризующаяся максимальным стандартным отклонением среди всех областей управления проектами, что говорит о большом разбросе данного показателя зрелости от компании к компании. Компании в инженерно-строительной отрасли и отрасли информационных систем отличаются инизшим показателем зрелости управления качеством. А компании в отрасли высокотехнологичного производства, наоборот, показывают наивысшее значение зрелости, но и имеют и наибольшее стандартное отклонение. Величины стандартного отклонения показывают, что в отрасли телекоммуникаций существует определенная согласованность (отклонение составляет 1.10), в то время как в отрасли высоких технологий согласованность отсутствует (отклонение составляет 2.00).

Управление человеческими ресурсами проекта.

В целом область управления человеческими ресурсами (как и управление рисками) характеризуется минимальным стандартным отклонением среди всех областей управления проектами. Инженерно-строительная отрасль отличается высокой согласованностью в части управления человеческими ресурсами, качеством. Всем отраслям следует уделять большее внимание работе с персоналом и командами проектов, поскольку эти люди принимают активное участие в проекте с самого его начала и до завершения.

Управление информационными взаимодействиями проекта.

Область управления информационными взаимодействиями проекта характеризуется очень высоким уровнем зрелости, уступающим только аналогичному показателю для управления стоимостью. Самый высокий показатель зрелости, сопровождаемый высокой согласованностью, характерен для инженерно-строительной отрасли. Поскольку в этой отрасли большинство проектов выполняются множеством субподрядчиков и поставщиков, информационные потоки (информационное взаимодействие), как представляется, оказались лучше отработанными именно в этой отрасли, чем в других.

Управление рисками проекта.

Среди всех 8 областей управления проектами область управления рисками характеризуется наименьшим показателем зрелости. Управление рисками оказалось единственной областью, общий показатель зрелости которой составил менее 3.00. Следовательно, компаниям следует уделять большее внимание и прилагать большие усилия к управлению рисками проектов. Эта область предлагает массу возможностей для значительного улучшения.

Управление поставками проекта.

Как инженерно-строительная отрасль, так и отрасль высоких технологий характеризуются наиболее высокими показателями среди всех 4 отраслей. Это вполне понятно, поскольку поставка и закупка материалов и услуг являются важными составляющими бизнеса компаний в этих отраслях. В то же время этот показатель для отраслей информационных систем и телекоммуникаций оказался низким.

4.5. ОЦЕНИВАНИЕ ФАЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Данное исследование также касалось деталей того, как компании, отрасли и области деятельности соотносятся между собой по уровню зрелости каждой из 6 фаз проекта. Этот анализ показывает уровень зрелости каждой из фаз, и его результаты приведены в Таблице 8.

Таблица 8. Зрелость, достигнутая на 6 различных фазах управления проектами.

Фаза управления проектами E-C IMM IS HTM Все 38 компаний
Инициация (начало) 3.25 3.34 3.57 3.60 3.39
Планирование 3.61 3.49 3.43 3.55 3.53
Выполнение 3.31 3.2€7 2.90 3.32 3.19
Управление (контроль) 3.55 3.31 2.98 3.25 3.31
Закрытие 3.28 3.43 2.90 3.05 3.20
Окружение проектно-ориентированной организации 3.14 2.99 2.73 3.25 3.00
Общий уровень зрелости по всем фазам управления проектами 3.36 3.31 3.09 3.34 3.28

И снова, наименьший уровень зрелости имеет отрасль информационных систем, в то время как инженерно-строительная отрасль — наибольший. Следует отметить, что из отрасли высоких технологий в исследовании принимали участие только 3 компании, поэтому к статистическим результатам следует относиться с определенной осторожностью. Детальное рассмотрение приведено ниже.

Фаза инициации.

Процессы инициации — это те самые ранние шаги — обычно выполняемые спонсором проекта, — которые необходимы для определения финансовой осуществимости проекта и начала формирования содержания проекта. Эта фаза характеризуется наивысшим показателем зрелости для отрасли высоких технологий и наинизшим показателем для инженерно-строительной отрасли. Этим наивысшему и наинизшему показателям соответствуют, наоборот, наинизшее и наивысшее стандартные отклонения. Одно из объяснений этого результата может заключаться в том, что отрасли высоких технологий и информационных систем отличаются очень высокой чувствительностью к нуждам рынка и носят скорее проактивный (т.е. направленный в будущее, в противоположность реактивному, т.е. направленному в прошлое) характер, в то время как инженерно-строительная отрасль, опирающаяся на конкурс ценовых предложений (тендеры, торги), поощряет более реактивную реакцию на нужды заказчика, что особенно заметно на фазе инициации.

Фаза планирования.

Процессы фазы планирования характеризуются наивысшим показателем среди всех 6 фаз и имеют одно из наименьших стандартных отклонений. Совершенно очевидно, что компании осознают важность планирования для окончательного успеха проекта и потому постоянно уделяют значительное внимание этому шагу. Характер результатов достаточно близок для всех 4 отраслей.

Фаза выполнения.

Отрасль высоких технологий и инженерно-строительная отрасль отличаются сравнительно высоким показателем зрелости. Инженерно-строительная отрасль отличается высокой зрелостью, поскольку, как правило, строительные проекты очень сложны и для своего выполнения требуют тщательного планирования с целью оптимального распределения ресурсов. И напротив, отрасль информационных систем отличается сравнительно невысоким показателем зрелости фазы выполнения. Подтверждение этому мы часто видим в многочисленных проектах разработки программных пакетов, постоянно не укладывающиеся в сроки.

Фаза управления (контроля).

И снова, наивысшим показателем отличается инженерно-строительная отрасль, а наинизшим — отрасль информационных систем. Стандартное отклонение для инженерно-строительной отрасли также было мало, а для отрасли информационных систем — весьма велико. Этот результат неудивителен, поскольку процессы управления (контроля) являлись сильной стороной инженерно-строительной отрасли в течение многих лет.

Фаза закрытия.

А вот на фазе закрытия отрасль телекоммуникаций сравнительно сильна, в то время как отрасль информационных систем нуждается в улучшении. Сила отрасли телекоммуникаций объясняется тем, что в этой отрасли очень сильна конкуренция и крайне важно минимизировать время разработки продукта до его выхода на рынок. Компании в отрасли информационных систем отличаются низким результатом. И снова, сказанное подтверждается многочисленными проектами разработки программных пакетов, отклоняющимися от утвержденных сроков. Это объясняет низкое значение показателя зрелости на фазе закрытия. Еще одно объяснение может выглядеть так: на всем огромном рынке информационных систем реально доминируют лишь несколько крупных компаний-разработчиков программного обеспечения, следовательно, они могут не сильно беспокоиться из-за задержек выхода продукта на рынок или высокой конкуренции.

Фаза окружения проектно-ориентированной организации.

В завершение исследования мы решили, что было бы полезно оценить «инфраструктуру» управления проектами организации, а именно, эффективность процессов, обеспечивающих обучение, карьерный рост и другие аналогичные функции, которые должна выполнять компания для того, чтобы ее менеджеры проектов действительно были готовы управлять проектами. Мы назвали совокупность этих функций и операций процессами окружения проектно-ориентированной организации.

Если рассматривать ситуацию по всем компаниям, то процессы окружения проектно-ориентированной организации — наименее зрелые процессы. Помимо этого, они характеризуются наименьшими стандартными отклонениями из всех. Это говорит о том, что все компании имеют значительные возможности по улучшению этих процессов.

4.6. КОММЕНТАРИИ К АНАЛИЗУ ДАННЫХ

Для того чтобы придать исследованию законченный вид (а во многих случаях и для того, чтобы подвести под него обоснование), был проведен ряд продолжительных детальных интервью с некоторыми представителями организаций, принимавших участие в исследовании. В общем и целом проинтервьюированные нами люди являлись «руководителями менеджеров проектов» высокого уровня.

Компания Е-С-1.

Компания Е-С-1 характеризовалась высокими уровнями зрелости процессов, как показали тесты в ходе бенчмаркинга. Замечательной и достойной упоминания чертой этой фирмы было ее безразличие к процессам формального управления проектами и, в особенности, к процедуре сертификации РМР (Project Management Professional — профессионал по управлению проектами). Представитель фирмы, с которым велась беседа, произнес следующие слова: «Нам действительно не нужна сертификация РМР, поскольку мы и так выше нормы».

Это высказывание и отношение компании дало обильную пищу для размышлений Институту управления проектами (PMI). Одни специалисты полагали, что сказанные слова отражают действительное положение вещей, в то время как с точки зрения других в них звучало высокомерие. Для любой компании (организации) всегда существует опасность чрезмерно углубиться внутрь себя и пропустить изменения, происходящие в окружающем мире. Такие междисциплинарные организации как PMI предназначены для того, чтобы помочь противодействовать любым близоруким воззрениям.

Компания Е-С-2.

Компания Е-С-2 — это организация того типа, который часто называется организацией-владельцем (собственником). Она не разрабатывает проекты силами своего персонала, а тесно сотрудничает с инженерно-строительными компаниями для строительства своих заводов по производству потребительских товаров по всему миру. Это легендарная компания, отличающаяся уважаемой философией управления и делающая явный акцент на минимизацию времени выхода продукта на рынок.

Как правило, менеджер проекта назначается после того как подразделение завершает свои маркетинговые исследования. С точки зрения интервьюированного нами в ходе исследования лица это представляло проблему. К этому времени большая часть содержания уже оказывается формализованной, особенно в части определения продукта и технологии производства. Формализация содержания проекта — дело нужное и правильное, но назначение менеджера в проект после его начала создает проблемы. Компания, являющаяся родительской по отношению к этой организации, проявляла большую активность в развитии союзнических и партнерских отношений с поставщиками, и многие технологии, которые должны были быть использованы в процессе производства, оказывались уже выбранными и зафиксированными к моменту назначения менеджера проекта.

Из этого интервью мы сделали вывод о том, что следует взять за правило избирать и назначать менеджера проекта как можно раньше. Это позволит ему внести в проект элементы управления проектами еще на фазе его инициации.

Компания IMM-6.

Компания IMM-6 — это компания, занимающаяся управлением и передачей информации и активно пытающаяся внедрить процедуры формализованного управления проектами последние 4 года. Менеджер, руководящий этим начинанием, все еще (в течение 8 месяцев пересмотров и изменений) пытается придать законченный характер своей корпоративной методологии, которая в том виде, в котором она есть сейчас, слишком сильно ориентирована на клиента. Для этого менеджера не оказался сюрпризом тот факт, что общая оценка его отдела составила 2.18, что существенно ниже среднего значения (3.26).

Обучение менеджеров проектов выполняется сторонним консультантом. До недавнего времени фирма пользовалась услугами еще одного консультанта, но он представлял компанию, профиль которой был ощутимо смещен в сторону разработки программного обеспечения, что не соответствовало нуждам фирмы, которая имела больший уклон в сторону системной интеграции. Обучение проводится так, что не заказчик, а исполнитель определяет, когда и какой из 8 модулей изучать. Его группа состоит из 60 человек, разбросанных по всем Соединенным Штатам и Канаде, что затрудняет общение и обмен опытом между членами группы.

Как показал наш бенчмаркинг, управление рисками в этой компании в то время стояло на не очень высоком уровне, поэтому большая часть интервью была посвящена именно этой области управления проектами. По сути, управление рисками сводилось к широкому использованию партнеров по технологиям и союзов, т.е. передавать риски третьим сторонам по контракту. Используются также группы управления чрезвычайными ситуациями (Disaster Recovery Groups), однако, они обычно формируются после возникновения проблемы, и это, как правило, бывает слишком поздно.

Управление снабжением и обеспечением было оценено как слабое по нескольким причинам, в том числе и на основании того факта, что группа управления проектом вводилась в проект после того как заказчик по существу уже сделал выбор продуктов / услуг, которые будут поставляться третьими сторонами. Это, в свою очередь, часто ставит ограничения на возможности менеджера проекта по поставкам вследствие существования стандартов в различных отраслях. Иногда даже оказывается, что заказчик уже выбрал партнера по технологии, тем самым еще сильнее ограничив возможности менеджера проекта.

Проинтервьюированный нами представитель фирмы является руководителем менеджеров проектов, и его цель состоит в том, чтобы его менеджеры проектов посвящали проектам по меньшей мере 60% своего рабочего времени. Для этого руководителя было особенно трудно рассчитать стоимость управления проектами в его фирме, поскольку очень часто его персонал не завершает проекты. Заказчик может отменить проект в середине его выполнения или может решить, что сумеет завершить проект со своим персоналом.

Из этого интервью мы сделали следующие выводы:

  • Как можно заключить из опыта рассмотренной выше компании, менеджер проекта должен назначаться в проект на ранней стадии. В этом случае снабжение и обеспечение будут управляться более эффективно.
  • Проведение мероприятий по управлению рисками ретроактивно имеет гораздо меньшую эффективность, чем проведение этих мероприятий проактивно. Формирование групп управления чрезвычайными ситуациями для решения какой-то возникшей проблемы часто действительно бывает необходимо, но гораздо более разумно и полезно выполнять оценивание рисков и разрабатывать комплекс мер при возникновении чрезвычайных ситуаций до начала проекта.

Компания IMM-10.

Компания IMM-10 характеризуется отличительной чертой — наличием Центра Прогрессивного Управления Проектами (Progressive PM Center Of Excellence), хотя, как нам представляется, он несколько недоукомплектован персоналом (численность и занятость персонала эквивалентна двоим сотрудникам в режиме полной занятости, в то время как количество менеджеров проектов более 40 человек). Его отличительной чертой является учебная программа, предусматривающая формальную программу наставничества при воспитании менеджеров проектов.

Ключевым соображением является то, что центром обеспечивается непрерывный надзор за несколькими десятками проектов. Этот надзор яснее указывает менеджерам проектов путь, по которому может развиваться их карьера, и обеспечивает определенный стимул. Каждый сотрудник центра уже больше 10 лет работает в компании и имеет более 30 лет опыта управления проектами. Наставничество подразумевает проактивное взаимодействие с менеджерами проекта, а не встречи в моменты кризиса.

Одно из важных наблюдений, сделанное на основе этого интервью, заключается в том, что центр управления проектами имеет как краткосрочный, так и долгосрочный характер деятельности. Он должен быть не только средством краткосрочного решения проблем в кризисных ситуациях (как это имеет место во многих компаниях, исследованных нами), но и предлагать долгосрочную перспективу, указывая менеджерам проектов направление их дальнейшего карьерного роста.

Компания НТМ-3.

Компания НТМ-3 — это компания, занимающаяся выскотехнологичным производством. Она использует концепции формализованного управления проектами уже несколько лет. Эта фирма предлагает формальный вводный курс для начальной подготовки менеджеров проектов. Курс проводится сторонней организацией и проводится так, что сами участники, а не руководство, определяют, когда и какую тему изучать. Курсов обучения для более опытных менеджеров, стремящихся повысить свою квалификацию, фирма не проводит.

Как и в компании IMM-6, персонал управления проектами часто выводится из проектов до их завершения, затрудняя измерение расходов на управление проектами.

Имеется значительный упор на бюджетирование и управление стоимостью каждого проекта, что объясняет показатель зрелости управления стоимостью, превышающий среднее значение. Внутри группы управления проектами компании был сформирован отдел стратегического планирования. Две его ключевые функции состоят в следующем: 1) разработка более качественных критериев отбора для оценивания вероятности успеха проекта прежде чем проект пройдет фазу утверждения бюджета и 2) поддержание и обновление информации об извлеченных уроках (опыте прошлых проектов). Если проект отменяется на этапе обоснования, неиспользованные бюджетные фонды возвращаются заказчику.

Обслуживание потребителей и качественные показатели важны для этой компании, и 1/3 всех премий исполнительному персоналу основана на показателях качества. Эффективность информационного обмена компании измеряется в большей степени по количеству прошедшей информации и отправленных сообщений, а не по эффективности и своевременности информации. Эта компания не содержит центра управления проектами.

Проинтервьюированное нами лицо отметило, что в условиях управления проектами требуется более четкое определение «обслуживания потребителей и качественных показателей». И такие численные показатели как индекс выполнения стоимости и индекс выполнения сроков, это лишь часть решения проблемы, но не все решение. Необходима более объективная метрика (шкала) для измерения удовлетворения потребителей.

5. ВЫВОДЫ, ЗАКЛЮЧЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Данная работа является одной из ряда работ, в которых приводится отчет о результатах исследования, говорящих в пользу внедрения управления проектами. В ней мы показываем, что относительно управления проектами сложились некие представления, не все из которых подтверждаются нашими данными. Например, это касается средней стоимости управления проектами. С другой стороны, есть и такие представления, которые подтвердились, — например, то, что отрасль информационных систем отличается меньшим уровнем зрелости, чем другие отрасли, например, инженерно-строительная. Чтобы быть академически точным, необходимо сказать, что поле профессиональной деятельности зависит от набора основополагающих принципов и совокупности знаний, которые могут быть повторены. Данное исследование показало, что мы стоим у начала понимания и формирования теории управления проектами, хотя в нашей базе знаний все еще есть немало пробелов.

Хотя данное исследование является лишь первым шагом в цепочке множества шагов, которые придется совершить, прежде чем мы придем к пониманию количественных преимуществ управления проектами. Вклад этого исследования в науку об управлении проектами можно представить следующим образом:

  • Разработка систематической методологии оценивания по модели (РМ)2 явилось основным вкладом данного исследования. Методология специально адаптирована для того, чтобы оценить уровень зрелости управления проектами в организации. Она предлагает средства идентификации и измерения уровней зрелости в 8 различных областях и на 6 различных фазах управления проектами, используя при этом количественные оценки.
  • Данная работа выносит на свет и анализирует сильные и слабые стороны методов управления проектами, используемые в различных компаниях и отраслях. Она также выявляет те проблемные области, которые затрудняют внедрение управления проектами.
  • Компании должны проводить бенчмаркинг своих процессов, используя для этого основанные на фактах беспристрастные подходы, как, например, те, которые содержатся в опроснике по модели (РМ)2. Это обеспечит им объективную и твердую платформу, отталкиваясь от которой, они смогут приступить к улучшению своих процессов.
  • Это исследование является одной из немногих, если не первой, попыткой получить истинную картину состояния дел в различных областях управления проектами и на различных фазах проекта, основываясь на фактических данных об исполнении проектов в организациях. Таким образом, данное исследование являет собой шаг к беспристрастному количественному подходу в измерении эффективности методик управления проектами.

Команда исследователей убеждена, что количественная методология оценивания по модели (РМ)2 может быть применима к другим отраслям и компаниям, что даст нам дополнительное понимание управления проектами в будущем. Она также может быть через некоторое время применена повторно к тем компаниям, которые участвовали в первой фазе исследования, что позволило бы им определить последствия изменений, сделанных за время, прошедшее с момента их первого бенчмаркинга. Собирая и обмениваясь этой информацией, организации могут значительно улучшить свои процессы управления проектами и получить от этого немалые выгоды.

Кроме того, чтобы идти в ногу с последними достижениями в области управления проектами, необходимо периодически обновлять данный вопросник. Такой обновленный вопросник позволит выполнять измерения зрелости процессов управления проектами с большей эффективностью.

Наконец, для достижения полного понимания методик и процессов управления проектами необходимы дальнейшие исследования, что, в конечном счете, позволить придти к созданию того окружения для проектно-ориентированных организаций, которое необходимо в современном деловом мире.

БЛАГОДАРНОСТИ

Данное исследование спонсировалось Образовательным фондом института управления проектами (PMI/FF) и Филиалом PMI в Северной Калифорнии (PMI/NCC). В особенности, мы благодарим Dan Ono, Jim McFarlin, Mike McCauley, Paul Nelson, Bill Ruggles, Ahmet Taspinar, Bob Thompson и Cathy Tonne. Мы также признательны за то участие, которое проявили 38 организаций, предоставившие нам данные. Инструмент оценивания, разработанный в Беркли, имеет в своей основе инструмент оценивания IPS.