Атмосфера в коллективе

Атмосфера в коллективеАтмосфера в коллективе во многом определяет время, которое необходимо команде проекта, чтобы прийти к единому мнению. У каждого менеджера проекта были ситуации, когда он ощущал себя в группе злющих котов, а не на совещании команды проекта, так как эта команда попросту не могла достичь согласия и ее раздирали внутренние противоречия. Если ваша команда проекта сильно расходится во мнениях, но в тоже время готова идти на диалог, то это признак конструктивной борьбы позиций. В таком случае ваша команда проекта на пути к решениям проблем. Но достижение согласованного решения иногда дается с трудом, а часто вообще невозможно. Рассмотрим несколько советов, которые можно использовать для решения подобных проблем:



  • Помните, что согласие не означает, что все получают именно то, что они хотят. Оно означает, что большая часть команды проекта поддерживает решение.
  • Выработайте с командой основные правила того, как команда проекта будет принимать решения, до того, как вам потребуется принимать эти решения. Если команда уже достигла соглашения относительно процесса принятия решений, принятие последующих решений становится более легким и менее эмоциональным. Например, если коанда уже установила критерии решений и процесс отбора до начала обсуждения того, какой сотрудник получит премию «сотрудника года», это решение неожиданно становится более легким.
  • Когда вы захлебываетесь в разногласиях, разделите сферы согласия и разногласия. Четко выявите и зафиксируйте сферы согласия, чтобы команда продолжала двигаться вперед. Для сфер разногласия уточните область разногласий. (Например: «Алекс, кажется, вы и Анна согласны, что длительность текущего цикла в 5 дней слишком велика. Кажется, сфера разногласий касается только того, насколько он должен быть сокращен. Вы, Алекс, предлагаете 2 дня, а Анна думает, что 1 – это лучшая цель, то есть мы имеем расхождение во мнениях на 1 день. Это так?»)
  • Иногда команда не можт договориться, так как им не хватает информации, и мы работаем на основе плохо информированных предположений. Привлечение ключевых заинтересованных лиц к участию в обсуждении (например, специалистов ИТ, членов руководства, специалистов в области управления кадрами или финансов, и т.д.) может дать представление о критических проблемах и поможет команде выявить лучшую альтернативу.
  • Если вы склонны думать, что команда может ссориться из-за мелких разногласий, предложите им провести оставшуюся часть совещания, стоя (пока не будет достигнуто решение). Это иногда используется как неожиданный метод для поощрения краткости и атмосферы компромисса.
  • Используйте облегчающий метод, способствующий совместному принятию решений (например, диаграммы родства, точечное голосование, и т.д.) Обычно эти методы дают каждому участнику определенное число голосов; затем участники голосуют одновременно, и выбираются мнения, получающие наибольшее число голосов в целом.
  • Если вы понимаете, что разногласия управляются личностными конфликтами или иными личными причинами, отдельно решите эти проблемы с вовлеченными в них людьми в более неофициальной обстановке.